Iluta Skrūzkalne
www.motify.lv
Visu savu mūžu esmu uzdevusi jautājumus no dažādām profesionālās dzīves pozīcijām – esmu bijusi pētniece, akadēmiska zinātniece un žurnāliste. Bet līdz nesenam laikam es tā īsti neaizdomājos, ko nozīmē jautājumi un ko – māksla uzdot jautājumus. Es nekad nebiju iedomājusies, cik lielā mērā jautāšana dod iespēju atrast inovāciju, atrisināt problēmu un iedrošināt kādu “piecelties” vai virzīties uz priekšu. Es sāku pievērst uzmanību, kā es jautāju, kā es nonāku līdz atbildēm, jā – arī kā es radu – rakstus, klientu problēmu risinājumus, un produktus. Tad es sāku interesēties, kā to dara tie, kas sasnieguši patiešām izcilus rezultātus.
Vairums no viņiem atzīst, ka tur nav nekādas maģiskās formulas vai viena izskaidrojuma panākumiem. Bet, turpinot meklēt kādu panākumu kopsaucēju, viena lieta iezīmējas diezgan skaidri – daudzi no viņiem ir zinātkāri un lieliski jautātāji. Nu, piemēram, Einšteins pazemīgi ir teicis “Es nemaz neesmu tik gudrs, es tikai ilgāku laiku pavadu jautājot”. Vēl Einšteins – “Ja man būtu jāatrisina kāda problēma, no kuras būtu atkarīga mana turpmākā dzīve, un, ja man tam būtu dota viena stunda laika, es 55 minūtes veltītu, atrodot īsto, būtisko jautājumu. Jo ja es zināšu īsto jautājumu, es varēšu problēmu atrisināt atlikušajās 5 minūtēs”. Arī Voltēram ir ko teikt šajā sakarā- “Vērtē cilvēku pēc viņa jautājumiem, ne – pēc atbildēm”. Pavisam tieši to pasaka ķīniešu sakāmvārds “Tas, kurš uzdod jautājumu, iespējams, ir mulķis piecas minūtes. Tas, kurš neuzdod – paliek muļķis visu mūžu”. Un te vēl viens citāts “Lieli līderi uzdod lielus jautājumus, kas kādu iedvesmo sapņot vairāk, domāt vairāk, macīties vairāk, darīt vairāk un būt par kaut ko vairāk” (Džons Maksvels)
Neviens nejautā…
Mēs, latvieši neesam naski jautātāji. Droši vien esat bijuši konferencēs, kad zālē iestājas neveikls klusums brīdī, kad moderators vai runātājs aicina uzdod jautājumus. Protams, protams, tas nav nekāds rādītājs. Un mūsu mierinājumam derēs arī biznesa inovāciju līdera Kleitona Kristensena (Clayton Cristensen, Innovator’s Dillemma) novērojums, ka jautāšana daudziem biznesa līderiem šķiet neefektīva, jo svarīgāk ir darboties un rīkoties, pie tam vadītājiem vienkārši nepietiek laika uzdot jautājumus. Un daudzi, kam ir pilnvarojums pieņemt dažādus lēmumus, nejautā, jo uzskata, ka jautāšana var apdraudēt viņu karjeras vai tēlu.
Kā mēs jautājam
Tā viss gluži nav, ka mēs biznesa vidē nejautājam – jūs man iebildīsiet. Un es jums arī piekritīšu. Tikai jautājums, kā un ko mēs jautājam. Keith Yamashita, konsultants, kurš strādājis ar CocaCola, IBM u.c. saka, ka pēdējo 30 gadu efektivitātes periods biznesā ir novedis pie tā, ka spējam uzdod tikai mazos jautājumus tādus kā “Cik daudz?”; Cik ātri?” ; “Kā mēs varam ietaupīt vēl mazliet resursus, lai padarītu to vēl mazliet efektīvāku; kur mēs vēl varam nogriezt mūsu izmaksas?”. Mēs visi straujākā vai lēnākā tempā, bet varam kļūt efektīvi pēc šīs griešanas, standartizēšanas un ātruma metodes. Un ko tad? Izrādās ar to nepietiek? Jaunās kompānijas, kas ienāk tirgū, ir citādas. Startapi jau pirmajā dienā sev jautā “Kāpēc pasaulei vajag vēl vienu uzņēmumu? Kāpēc vajag vēl vienu, piemēram, kosmētikas ražotāju?, Kāpēc kādam būtu jāienterēsējas par vēl vienu kosmētikas zīmolu garajā piedāvājumu rindā? Kā tieši mēs šajā pilnajā pasaulē varēsim tikt pamanīti? Kādu labumu mēs pienesīsim? Kāpēc pasaulei vajadzētu tieši mūsu piedāvājumu?”.
Ak, šie pārmaiņu jautājumi
Produkti nāk un iet, līderi nāk un iet, trendi nākt un iet, bet neskatoties uz to uzņēmumiem vajadzētu ik pa laikam atbildēt uz jautājumu “kas mēs patiesībā esam, kas ir mūsu būtība”. 2008. gadā, kad Facebook vēl tikai sāka audzēt muskuļus, viņu šodienas virzienu noteica viens jautājums “Kādā biznesā mēs būsim – abonēšanas vai reklāmas?”. Tas noteica biznesa modeli, kura izvēle izrādījās veiksmīga. Šādi atskurbinoši jautājumi būtu vajadzīgi daudziem uzņēmumiem. Nevienam nevajadzētu atļauties gulēt uz pagājušā gada lauriem vai paļauties uz zināšanām, kas viņiem ir šodien. Jo pārmaiņas ir iespaidīgas. Palūkosim kaut uz biznesa pasaules topiem, kas ir atnākuši un kas aizgājuši. Ja salīdzina Fortune 500 labākās pasaules kompānijas 1995. un 2016. gadā, sarakstā ir nomainījušies 312 uzņēmumi , katru gadu šajā sarakstā parādās vidēji 14,2 jauni vārdi. Salīdzinot ar iepriekšējo laika periodu starp 1955. un 1995. gadiem, katru gadu sarakstā ienāca 8 jaunas kompānijas. Tātad temps ir pieaudzis gandrīz divas reizes. Panāksimies vēl tuvāk. Tā salīdzinot 2006. gada Fortune 500 topu ar 2016 gadu, 2016. gada pirmajā desmitniekā ir palikušas vien trīs kompānijas. Analītiķi prognozē, ka, ņemot vērā tempu, kādā tirgū parādās jaunās veiksmīgās kompānijas, 2040. gada Fortune saraksta vārdi būs pilnīgi jauni.
Biznesa guru Peters Drukers, cilvēks, kurš izgudroja menedžmentu” , kurš pusgadsimtu strādāja ar lielākajām pasaules kompānijām, rezumējot savu pieredzi ir teicis, ka viņa darbs nebija dot gatavas un pareizas atbildes vai risinājumus problēmām, bet gan, ka viņa lielākais trumpis bija neziņa un prasme uzdod jautājumus. “Atbildei jābūt jūsējai” – viņš teica.
Google, veiksmīgākās inovācijas (gmail un google news) ir radušās, pateicoties uzņēmumā iedibinātajai politikai “20% laika” veltīt projektiem, kurus iniciē darbinieki, spēlējoties ar jautājiem Ja nu… un Kāpēc, Nu un tad? Pie tam nosacījums – jautāt par ne ar tiešajiem darba pienākumiem saistīto jomu. Šo praksi ir aizņēmušies arī tādi uzņēmumi kā Linkedin, 3M, W.L. Gore.
Ja nu tomēr…. ar ko sākt
Bailes izskatīties smieklīgam, laika trūkums, nav jautāšanas prasmes un neiedrošinoša korporatīvā kultūra – parasti ir kombinācija, kāpēc vadītāji nemēdz uzdot domāt ierosinošus jautājumus. Tomēr to visu var mainīt pamazām. Soli pa solim.
Pirmais solis – mēs varam diagnosticēt, kādu kultūru veicina mūsu jautājumi. Mēdz divu veidu jautājumi – tie, kas nogalina un tie, kas atklāj. Pavērojiet, kādi jautājumi tiek cienīti jūsu uzņēmumā. Piemēram situācijā, kad kaut kas ir nogājis greizi, jūs varat jautāt “Kas ir noticis, kāpēc mēs atpaliekam no konkurentiem un kurš ir vainīgs pie tā?” Un jūs varat jautāt arī tā “Kas šo situāciju izraisīja un kā mēs to varētu novērst nākotnē”. Atbildes uz abiem jautājumiem sniegs diagnozi, bet pirmais veicinās vainas un baiļu kultūru, kamēr otrais iedrošinās domāt. Jautājumi var atšķirties ne vien pēc satura, bet arī – toņa. Ieklausieties, sastpoties ar pārmaiņām, izaicinājumiem, viens reaģēs ar šādu izaukuma jautājumu “OMG, ko mēs tagad iesāksim!?”, otrs – “Ja nu šī pārmaiņas dod mums kādu iespēju? Kā mēs varētu no šīs situācijas iegūt pēc iespējas vairāk?”.
Otrais solis – iesaistiet savus kolēģus spēlē “katru dienu viens izzinošs, provokatīvs, naivs jautājums. Uzdodiet viens otram šos jautājumus un sagaidiet atbildi. Dienas beigās nejautājiet – ko esmu šodien jaunu iemācījies, bet kādu labu jautājumu esmu uzdevis?
Trešais solis- ar jautāšanu atrisiniet vienu problēmu savā komandā. Izmēģiniet vienkāršu un lielisku metodi, kas dzimusi Japānas uzņēmumā Toyota Industries. Arī personīgi pārbaudīta un strādā! Piecas reizes jautājot Kāpēc? Jū snonāksiet līdz problēmaa patiesajai būtībai, kura jāmaina, jārisina. Paskatīsim Toyotas piemēru. Problēma – no ražošanas ir izlaists brāķis. (1) Kāpēc tas ir noticis? Kāds pieļāva kļūdu. (2) Kāpēc kāds pieļāva kļūdu? Šis kāds nebija pienācīgi apmācīts; (3) Kāpēc viņš nebija pienācīgi apmācīts? Mums nepietika naudas, lai visi izietu apmācītu; (4) Kāpēc mums nepietika naudas? Mums uz to brīdi bija citas vajadzības; (5) Kāpēc mums bija citas vajadzības? Jo mēs īstenībā tās nebijām noformulējuši prioritātes.
Jautājumi var būt ļoti spēcīgi, tie var sagraut un tie var celt. Neefektīvi un nemākulīgi jautājumi noved pie apkārtceļiem, nebūtiskām problēmas saknēm, neīstām misijām un dārgām kļūdām. Lieli jautājumi nav tādi, kas grib parādīt jautātāja pārākumu, vai tādi, kas sniedz jautātājam vēlamo atbildi. Tie ir atbalstoši, izaicinoši un atklājoši. Lai jums izdodas!
