Cilvēku kapacitāte nav bezgalīga. Arī organizācijas veiktspēja ne
Kāpēc zemāka iesaiste ne vienmēr nozīmē motivācijas trūkumu - un kā organizācijas pašas var nonākt resursu zaudējuma spirālē
Kad organizācijā krītas iesaiste, viens no pirmajiem secinājumiem mēdz būt vienkāršs: cilvēkiem trūkst motivācijas.
Tad seko mēģinājumi motivāciju atgūt. Vairāk komunikācijas. Skaidrāki mērķi. Jauni KPI. Stingrāka rezultātu kontrole. Vairāk sarunu ar vadītājiem par to, kā panākt lielāku atdevi.
Taču pastāv arī cita iespēja.
Varbūt cilvēki nav kļuvuši mazāk motivēti. Varbūt viņi sāk sargāt tos resursus, kas viņiem vēl ir atlikuši.
Šī atšķirība ir būtiska: ja kļūdāmies ar cēloni, varam ar savu rīcību problēmu tikai padziļināt.
Motify Baltijas darba vides barometra 2026. gada dati liek šo iespēju uztvert nopietni.
Kad darba vide dod resursus - cilvēku reakcija ir pavisam cita.
Baltijas darba vides barometra pirmajā vilnī analizējām 1579 strādājošo atbildes Latvijā, Lietuvā un Igaunijā.
Vērtējām nevis uzņēmuma budžetu vai darbinieku skaitu, bet darba vides resursus - to, ko darba vide dod cilvēkam, lai viņš varētu labi paveikt savu darbu. Tie ietver autonomiju, vadītāja un kolēģu atbalstu, attīstības iespējas, pietiekamu laiku, vadāmu darba slodzi, informāciju un citus darba vides faktorus.
Respondentus sadalījām trīs aptuveni vienādās grupās pēc šo resursu līmeņa.
Atšķirība bija ļoti liela.
Darba vidēs ar zemāko resursu līmeni, iesaistīti bija tikai 7,7% darbinieku. Augstāko resursu grupā - 76,6%.
Ar izdegšanu aina bija pretēja. Zemāko resursu grupā izdeguši bija 65,6%, augstāko resursu grupā - 17,6%.
Arī kopējās labbūtības indeksa vidējais rezultāts pieauga no 43,9 līdz 68,1 punktam.
Rezultāts saglabājās arī tad, kad statistiski kontrolējām valsti, vecumu, dzimumu, organizācijas lielumu un nozari. Tātad šo saistību nevar vienkārši izskaidrot ar to, ka dažādās organizācijās strādā dažādi cilvēki.
Šeit rodas jautājums: ko īsti nozīmē zema iesaiste?
Varbūt cilvēks nevis negrib, bet vairs nevar atļauties ieguldīt tik daudz?
Vadītājs redz uzvedību. Cilvēks mazāk iesaistās, retāk piedāvā idejas, negrib uzņemties vēl vienu projektu, rūpīgāk sargā savu darba laiku un vairs nesteidzas palīdzēt kolēģiem.
To ir viegli nosaukt par demotivāciju.
Taču no cilvēka perspektīvas tā pati uzvedība var nozīmēt pavisam ko citu: man jāsāk uzmanīgāk izvēlēties, kur es tērēju savu enerģiju.
To skaidro Conservation of Resources jeb COR teorija. Tās pamatideja ir vienkārša: cilvēki cenšas iegūt, saglabāt un aizsargāt sev svarīgus resursus. Resursi var būt laiks, enerģija, kontrole, sociālais atbalsts, drošība, kompetence un citi līdzekļi, kas palīdz cilvēkam funkcionēt.
Īpaši būtiski ir tas, ka resursu zaudējuma nozīme pieaug, kad resursu jau ir maz. Cilvēkam ar lielu rezervi viena papildu prasība var būt viegli absorbējama. Cilvēkam, kurš jau strādā tuvu robežai, tā pati prasība var kļūt ļoti dārga.
Tāpēc resursu zudums var veidot zaudējuma spirāli: jo mazāk resursu paliek, jo grūtāk tikt galā ar nākamo prasību un jo nozīmīgāk kļūst aizsargāt to, kas vēl ir pieejams.
Te ir svarīga atšķirība starp “negrib” un “sargā”.
Ja cilvēkam ir pietiekami daudz laika, autonomijas, informācijas un atbalsta, bet viņš ilgstoši neredz jēgu darbā un nevēlas tajā ieguldīties, iespējams, tiešām jārunā par motivāciju, darba saturu vai atbilstību lomai.
Taču, ja zemāka iniciatīva parādās kopā ar nepietiekamu laiku, nekontrolējamu slodzi, zemu autonomiju, atbalsta trūkumu vai sistēmisku neskaidrību, vadībai vajadzētu vismaz apsvērt citu diagnozi: cilvēks nav vienkārši zaudējis motivāciju - viņš, iespējams, sācis aizsargāt savus atlikušos resursus.
Organizācija var pati sev radīt problēmu
Iedomāsimies tipisku situāciju.
Cilvēkiem sāk trūkt laika un enerģijas. Viņi mazāk iesaistās jautājumos ārpus tiešajiem pienākumiem, retāk palīdz kolēģiem un retāk uzņemas iniciatīvu.
Vadība redz mazāku aktivitāti.
Secinājums šķiet acīmredzams: jāpanāk lielāka atdeve. Parādās papildu KPI, regulārākas atskaites, ciešāka kontrole, vairāk statusa sanāksmju un stingrāki termiņi.
Taču, ja sākotnējā problēma bija resursu deficīts, šāda reakcija sistēmā ienes vēl vienu prasību.
Un organizācija nonāk paradoksālā situācijā: cenšoties palielināt veiktspēju, tā var vēl vairāk patērēt resursus, no kuriem veiktspēja ir atkarīga.
Veidojas vienkārša, bet bīstama spirāle:
mazāk resursu → vairāk resursu sargāšanas → mazāk iniciatīvas un papildu ieguldījuma → lielāks vadības spiediens → vēl mazāk resursu.
Tieši tā organizācija var pati sevi iedzīt strupceļā.
Ne jau tāpēc, ka vadība dara kaut ko acīmredzami nepareizu. Gluži pretēji — katrs nākamais solis var šķist racionāls, ja problēma tiek interpretēta kā motivācijas vai disciplīnas trūkums.
Problēma ir diagnozē.
Labākais rezultāts reizēm var būt maldinošākais signāls
Pastāv vēl viens iemesls, kāpēc kapacitātes zudumu organizācijā ir grūti pamanīt.
To visilgāk var noslēpt tieši motivētākie un atbildīgākie cilvēki.
Viņi paņem vēl vienu uzdevumu. Aizvieto kolēģi. Atbild uz ziņu vakarā. Izglābj projektu. Uzņemas atbildību arī par to, kas formāli nav viņu pienākums.
No organizācijas perspektīvas viss turpina strādāt. Rezultāts ir. Taču tas vēl nenozīmē, ka sistēma pati spēj šo rezultātu radīt.
Daļa veiktspējas var tikt nodrošināta, cilvēkiem kompensējot sistēmas trūkumus no savām personiskajām rezervēm.
Un šajā brīdī rodas jautājums, kas vadības komandai, iespējams, ir svarīgāks par pašreizējo iesaistes līmeni:
Ja cilvēki pārstātu kompensēt darba vides sistēmiskos trūkumus ar savu personisko enerģiju - cik labi mūsu organizācija vēl funkcionētu?
Šis jautājums atdala īstermiņa rezultātu no organizācijas faktiskās kapacitātes.
Organizācija var sasniegt šodienas mērķus un vienlaikus patērēt savu rītdienas veiktspēju.
Cilvēku kapacitāte ir gan “grib”, gan “spēj”
Tāpēc ar iesaisti vien nepietiek. Cilvēku kapacitātes kodolā ir divi jautājumi.
Vai cilvēks GRIB? Vai viņam joprojām ir saikne ar darbu un organizāciju, interese par rezultātu un gatavība ieguldīt vairāk par minimumu?
Un vai cilvēks SPĒJ? Vai viņam vēl ir pietiekami daudz psiholoģiskās un enerģētiskās kapacitātes, lai šo ieguldījumu uzturētu?
Cilvēks var gribēt, bet arvien mazāk spēt. Šādā situācijā augsta iesaiste pat var īslaicīgi noslēpt risku.
Cilvēks var arī spēt, bet pārtraukt ieguldīt papildu enerģiju darba vidē, kurā viņš neredz pietiekamu atdevi no šī ieguldījuma.
No organizācijas perspektīvas abi scenāriji ir atšķirīgi, taču abi nozīmē vienu: samazinās pieejamā kapacitāte rezultāta radīšanai.
Ne viss ir saistīts ar darba slodzi.
Ir vilinoši visu šo sarunu reducēt līdz vienam jautājumam - vai cilvēkiem nav pārāk daudz darba?
BDVB dati rāda sarežģītāku ainu.
Analizējot atsevišķus darba vides faktorus, trīs resursi atkārtoti bija saistīti gan ar izdegšanu, gan atsvešināšanos, gan kopējo labbūtību: izaugsmes un karjeras iespējas, autonomija un kolēģu atbalsts.
Tas nenozīmē, ka šie ir trīs universāli risinājumi katrai organizācijai. Taču tie labi ilustrē pašu principu. Prasīgs darbs nav automātiski slikts darbs.
Cilvēks var tikt galā ar augstām prasībām, ja viņam ir pietiekama kontrole pār darbu, nepieciešamais atbalsts, skaidra informācija, profesionālās izaugsmes perspektīva un pietiekami daudz laika, lai darbu izdarītu kvalitatīvi.
Savukārt pat mērena darba slodze var kļūt smaga, ja lielu daļu enerģijas cilvēks tērē nevis pašam darbam, bet organizācijas šķēršļu pārvarēšanai.
Tāpēc jautājums nav tikai “cik daudz mēs prasām?” Tikpat svarīgs ir jautājums: “Ko darba vide cilvēkam dod pretī, lai viņš ar šīm prasībām varētu tikt galā?”
Organizācijas uzdevums nav padarīt cilvēkus laimīgus
Šeit vajadzīga arī robeža - ne visu cilvēka labbūtību ietekmē darbs.
Cilvēks darbā ienāk ar savu veselību, attiecībām, personību, ģimenes situāciju un notikumiem ārpus darba. Liels René Mõttus, Anu Realo, Jüri Allik un kolēģu pētījums, kura galvenajā Igaunijas izlasē bija vairāk nekā 20 000 cilvēku, parādīja ļoti ciešu dzīves apmierinātības saistību ar relatīvi stabilām individuālajām īpašībām, un šī saistība saglabājās arī ilgākā laikā.
Tāpēc būtu pārspīlēti uzskatīt cilvēka kopējo labbūtību par darba devēja radītu rezultātu. Organizācijas atbildība ir konkrētāka.
Tās uzdevums nav padarīt cilvēku laimīgu. Tās uzdevums ir veidot darba vidi, kurā cilvēkiem ir pietiekami resursi, lai ilgstoši saglabātu spēju kvalitatīvi strādāt.
Šī ir svarīga atšķirība, jo tā pārceļ diskusiju no “labbūtības iniciatīvām” uz darba organizāciju.
Ko vadībai vajadzētu darīt citādi
Pirmais solis nav ieviest vēl vienu programmu.
Tas ir mainīt diagnozi.
Ja krītas iesaiste, nevajag automātiski jautāt tikai: “Kā cilvēkus atkal motivēt?” Vispirms jānoskaidro, vai paralēli nav pazīmju, ka cilvēkiem trūkst darba resursu - laika, autonomijas, informācijas, vadītāja vai kolēģu atbalsta, iespēju attīstīties vai spējas vadīt darba slodzi.
Ja šāds deficīts ir redzams, lielāka kontrole vai papildu prasības var būt kļūdaina reakcija.
Otrs solis ir skatīties ne tikai uz to, cik daudz darba cilvēks izdara, bet arī uz to, cik daudz personiskās enerģijas viņam jāiztērē, lai šo rezultātu sasniegtu. Divas struktūrvienības var uzrādīt līdzīgu rezultātu, bet vienā sistēma palīdz cilvēkiem strādāt, otrā cilvēki nepārtraukti kompensē sistēmas trūkumus.
Trešais solis ir uz kapacitāti skatīties kā uz vadības resursu, nevis tikai HR rādītāju. Ja organizācija gatavojas pārmaiņām, reorganizācijai, tehnoloģiju ieviešanai vai lielākai darba intensitātei, svarīgi nav tikai tas, cik cilvēku tai ir. Svarīgi ir arī tas, cik daudz neizsmeltas kapacitātes šajā sistēmā vēl ir pieejams.
Tieši tur slēpjas organizācijas spēja absorbēt nākamo prasību.
Galvenais jautājums nav par motivāciju
Cilvēku kapacitāte nav konstanta.
To var papildināt. To var izmantot. Un to var izsmelt.
Motify Baltijas darba vides barometra dati rāda ļoti lielas atšķirības starp darba vidēm ar zemāku un augstāku darba organizācijas resursu līmeni. Darba vidēs ar vairāk resursiem iesaiste ir daudz biežāka, bet izdegšana - daudz retāka.
Tas nenozīmē, ka darba vide ir vienīgais cilvēka motivācijas vai labbūtības cēlonis.
Bet tas nozīmē, ka organizācijai ir bīstami zemu iesaisti automātiski interpretēt kā cilvēku motivācijas problēmu.
Dažkārt cilvēki nesaka “man vienalga”. Viņi ar savu uzvedību saka: “Man vairs nav tik daudz, ko dot.”
Un tieši tajā brīdī vadībai nevajadzētu uzdot tikai jautājumu, kā panākt lielāku atdevi.
Svarīgāks ir cits jautājums:
Vai mūsu cilvēki šodien strādā ar resursiem, ko palīdz radīt organizācija - vai jau kompensē sistēmas trūkumus no savām personiskajām rezervēm?
Jo, ja atbilde ir otrā, problēma vairs nav tikai cilvēku labbūtība.
Organizācija sāk patērēt pati savu nākotnes veiktspēju.
Par pētījumu
Motify Baltijas darba vides barometra 2026. gada analīzē izmantotas 1579 strādājošo atbildes - 521 Latvijā, 522 Lietuvā un 536 Igaunijā. Darba vides resursu indekss veidots no 17 darba vides rādītājiem, kas aptver darba organizāciju, autonomiju, sociālo atbalstu, attīstību, slodzi un citus darba vides aspektus. Analizētajā izlasē indeksa iekšējā saskaņotība bija Cronbach α=.94.
Rakstā izmantotās zemākā, vidējā un augstākā resursu grupa ir konkrētās izlases terciles, nevis ārēji validētas robežvērtības. Pētījums ir šķērsgriezuma un balstās respondentu pašnovērtējumos, tāpēc konstatētās attiecības interpretējamas kā statistiskas saistības, nevis pierādītas cēloņsakarības.
Literatūra
Hobfoll, S. E., Halbesleben, J., Neveu, J.-P., & Westman, M. (2018). Conservation of Resources in the Organizational Context: The Reality of Resources and Their Consequences. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 5, 103–128.
Mõttus, R., Realo, A., Allik, J., Ausmees, L., Henry, S., McCrae, R. R., & Vainik, U. (2024). Most People's Life Satisfaction Matches Their Personality Traits: True Correlations in Multitrait, Multirater, Multisample Data. Journal of Personality and Social Psychology, 126(4), 676–693.