Ko gaidīt no vadītāja, kad neviens vairs neko negaida

Aiz muguras bija kārtējais štatu samazināšanas vilnis. Cilvēku uzņēmumā bija kļuvis mazāk, bet darāmā mazāk nepalika.

Jaunākie darbinieku aptaujas rezultāti rādīja, ka iesaiste krīt jau trešo gadu pēc kārtas. Vadītāji atradās starp diviem dzirnakmeņiem: naudas papildu resursiem nebija, bet atskaitēs rādītājiem bija jābūt labiem. Solīt, ka nākamgad būs vieglāk, vairs nevarēja - tam neviens neticētu.

Personāla daļas vadītājam jau sāka nolaisties rokas. Saprotams, ka šādā brīdī var noorganizēt kārtējo lekciju par labbūtību vai aizbraukt kopīgā saliedēšanās pasākumā. Tomēr bija skaidrs, ka tie ir tikai īslaicīgi plāksteri. Tie nepalīdzēs ne sprintā, ne maratonā.

Te sākās mūsu daļa. Kopā ar personāla komandu nolēmām pamēģināt ko citu – izveidot praktisku eksperimentu.

Izvēlējāmies piecas struktūrvienības. Četras iesaistījām intervencē, vienu atstājām salīdzinājumam. Katru mēnesi šo četru struktūrvienību vadītājiem bija jāizdara trīs lietas – jāaizpilda neliela anketa, vismaz divas reizes jāpaslavē katrs darbinieks un jāpiedalās atgriezeniskās saites sazvanā ar mums.

Anketā vadītājam bija jāatbild par katru darbinieku: “Vai es gribu šo cilvēku paturēt savā komandā? Cik daudz pēdējā mēneša laikā esmu ieguldījis viņa attīstībā? Par ko konkrēti esmu viņu atzinīgi novērtējis?”

Katram darbiniekam savukārt jautājām, par ko vadītājs viņu pēdējā laikā ir paslavējis. Reizi mēnesī abas bildes salikām kopā. Un tad sāka parādīties lietas, kuras gada iesaistes aptaujā parasti neredz. Kāds vadītājs bija pārliecināts, ka cilvēku regulāri paslavē, bet darbinieks to tā neuztvēra. Izrādījās, ka pats veids, kādā vadītājs izteica atzinību, konkrētajam cilvēkam nebija īpaši pieņemams.

Cits vadītājs sev ieviesa jaunu ieradumu – reizi nedēļā pierakstīt, ko katrs viņa cilvēks tajā nedēļā izdarījis tādu, ko būtu vērts pamanīt. Bija arī vadītāji, kuri pēc dažiem mēnešiem atgriezeniskās saites sazvanos sāka izteikties par sevi. Viņi paši bija sākuši justies vairāk pamanīti. Jo arī viņu vadītājs tagad regulāri interesējās par to, ko viņi dara ar savām komandām.

Kad pēc dažiem mēnešiem vēlreiz paskatījāmies uz iesaistes datiem, redzējām, ka četrās struktūrvienībās, kas piedalījās intervencē, iesaistes indekss bija pieaudzis no 77 līdz 86. Savukārt struktūrvienībā, kas nepiedalījās, tas tajā pašā laikā bija samazinājies no 69 līdz 52.

No šī eksperimenta mums radās daudz lielāks jautājums – kas ar cilvēku notiek, ja kāds viņā sāk saskatīt vairāk?

Mazliet par manifestēšanu. Tikai bez ezotērikas

Psihologi par situāciju, kurā viena cilvēka gaidas sāk ietekmēt otra cilvēka sniegumu, ir interesējušies jau labu laiku. Viens no pazīstamākajiem jēdzieniem ir  tā dēvētais Pygmalion efekts. Arī darba vidē šis efekts ir eksperimentāli pētīts, un 13 efektu meta-analīzē tika konstatēta kopumā būtiska vadītāja gaidu ietekme uz padoto sniegumu. Efekts gan nebija visur vienāds – tas bija izteiktāks militārās un apmācību vidēs , un cilvēkiem ar sākotnēji zemāku sniegumu.

Populārā psiholoģija ilgi mūs ir drošinājusi : “Tici cilvēkiem, un viņi sasniegs neiespējamo.” Tomēr zinātniskie pētījumi saka kaut ko piezemētāku un, manuprāt, interesantāku.

Vadītāja ticība pati par sevi maģiski nepalielina cilvēka spējas. Tā maina to, kā vadītājs pret šo cilvēku izturas.

Ja es domāju, ka cilvēks ir spējīgs, es, visticamāk, viņam uzticēšu grūtāku uzdevumu, pajautāšu viedokli, ļaušu pašam atrast risinājumu un pēc kļūdas došu nākamo iespēju. Es arī vairāk ieguldīšu viņa attīstībā, jo šim ieguldījumam manā prātā ir jēga. Savukārt cilvēku, par kuru esmu diezgan drošs, ka “tur nekas nebūs”, biežāk kontrolēšu, retāk iesaistīšu un mazāk mācīšu. Pēc kāda laika katrs no viņiem jau dzīvo diezgan atšķirīgā darba vidē, lai gan abiem formāli ir viens un tas pats vadītājs.

Un tad cilpa aizveras. Viens saņem iespējas, kļūst drošāks un sāk darīt vairāk; otrs saņem mazāk iespēju un iemācās darīt tik, cik no viņa prasa. Pēc gada vadītājs paskatās uz abiem un var ar zināmu gandarījumu secināt, ka jau sākumā cilvēkus bija novērtējis pareizi. Iespējams, bija. Bet tikpat iespējams, ka daļu no tā, ko tagad redz, viņš pats ir palīdzējis radīt.

Sevišķi bīstams ir brīdis, kad mums par cilvēku viss kļūst skaidrs

Šim procesam ir arī savs ne pārāk glaimojošais nosaukums – Golem efekts. 1994. gadā Sasson Oz un Dov Eden eksperimentā strādāja ar militāro vienību vadītājiem, kuru padotie bija saņēmuši zemus fiziskās sagatavotības testa rezultātus. Daļai vadītāju pētnieki speciāli paskaidroja, ka zemais sākotnējais rezultāts neliecina par cilvēka nespēju un nav labs pamats secinājumam par viņa potenciālu. Šo vadītāju sākotnēji vājākie padotie vēlāk progresēja vairāk nekā kontroles grupā, kuru vadītājiem nesniedza papildus informāciju.

Man šajā eksperimentā patīk tas, ka vadītājiem nenorādīja: “Šie, lūk , ir slepenie talanti, ticiet viņiem.” Viņiem pēc būtības tikai pateica – nenorakstiet cilvēku tikai tādēļ, ka tas vienā testā uzrādīja zemāku rezultātu. Darba dzīvē mēs to darām diezgan regulāri. Nokavēts projekts, neveikla prezentācija, nepārliecinoši pirmie mēneši jaunā amatā – un cilvēks nemanot nonāk plauktā “nav darītājs”.

No tā plaukta izkļūt var būt diezgan grūti. Nākamais svarīgais projekts tiek citam, sarežģītākā klienta saruna citam, attīstības saruna kļūst īsāka, un vadītājs sāk šim darbiniekam dot vairāk instrukciju nekā iespēju. Nekā ļauna nedomājot, mēs savu uzmanību dabiski ieguldām tur, kur sagaidām lielāku atdevi.

Ticēt cilvēkam nenozīmē “liet medu viņa ausīs”

Te ir vēl viena nianse. Ja šī raksta secinājums būtu “vairāk slavējiet darbiniekus”, tad mūsu eksperimentam pietiktu ar plakātu virtuvē un pāris “lieliski pastrādāts!” Teams čatā. Pētījumi rāda, ka svarīga ir arī informācija, ko cilvēks no mūsu attieksmes nolasa par savām spējām un mūsu gaidām.

Labs piemērs ir pētījumi par tā saukto wise feedback. Tajos kritiska atgriezeniskā saite tika savienota ar diviem signāliem – man pret tevi ir augstas prasības, un es uzskatu, ka tu vari tās izpildīt. Šādi pasniegta kritika mazināja neuzticēšanos un palielināja gatavību darbu pārstrādāt, īpaši situācijās, kur darbiniekam bija iemesls šaubīties par vērtētāja attieksmi.

Tas ir pavisam cits vēstījums nekā “malacis”. Reizēm vadītāja ticība cilvēkam izskatās tieši pretēji – “šis vēl nav pietiekami labi, un es gribu, lai tu pārtaisi”. Atšķirību veido teikums, kuru dažkārt aizmirstam pateikt: “Es to prasu tāpēc, ka redzu - tu vari labāk.” Prasīgums un ticība cilvēka spējām ļoti labi sadzīvo vienā teikumā.

Mūsu eksperimentā svarīgākais, iespējams, arī nebija pati uzslava

Jo ilgāk par to domāju, jo mazāk man šķiet, ka mūsu toreizējā intervence bija par slavēšanu. Divas uzslavas mēnesī bija vienkārši tehnisks paņēmiens, lai piespiestu vadītāju izdarīt kaut ko, ko ikdienas skrējienā ir pārsteidzoši viegli nedarīt – paskatīties uz konkrēto cilvēku un padomāt, ko viņš pēdējā laikā ir izdarījis labi. Lai cilvēkam pateiktu kaut ko konkrētu, viņa darbam vispirms ir jāseko līdzi.

Arī jautājums “Cik daudz esmu ieguldījis šī cilvēka attīstībā?” ar laiku sāka izskatīties interesantāks, nekā sākumā bijām domājuši. Ja mēnesi pēc mēneša pie viena un tā paša darbinieka atbilde ir “neko”, var sākt domāt, vai tiešām problēma pilnībā atrodas darbiniekā. Varbūt es jau sen no viņa neko īpašu negaidu, un līdz ar to arī neko īpašu viņā vairs neieguldu.

Tieši te Pygmalion tēma no interesanta psiholoģijas eksperimenta kļūst par diezgan praktisku vadības jautājumu. Gada laikā vadītājs pieņem simtiem mazu lēmumu – kuram dot sarežģītāku darbu, kuru iesaistīt svarīgā sanāksmē, kuram pajautāt viedokli, kam pēc kļūdas dot vēl vienu iespēju un kuram pateikt “es pats ātrāk izdarīšu”. Atsevišķi neviens no šiem lēmumiem cilvēka dzīvi nemaina. Salikti kopā vairāku gadu garumā – gan.

Reizēm kāds mūsu nākamo versiju ierauga pirms mums pašiem

Attiecību psiholoģijā ir jēdziens ar diezgan skaistu nosaukumu – Michelangelo phenomenon. Ideja aizgūta no tēlnieka, kurš akmens gabalā it kā jau redz topošo figūru un ar savu darbu palīdz tai parādīties. Psihologi Stephen Drigotas un Caryl Rusbult ar kolēģiem pētīja, kā tuva cilvēka attieksme palīdz partnerim virzīties uz tādu sevis versiju, par kādu viņš pats vēlas kļūt. Viņu pētījumos partnera atbalstoša attieksme pret cilvēka ideālo “es” bija saistīta ar virzību šī ideāla virzienā un labāku attiecību funkcionēšanu.

Darba attiecības, protams, nav laulība, un vadītājam nevajadzētu mēģināt no darbinieka izkalt savu Dāvidu. Tomēr doma ir pazīstama gandrīz ikvienam, kuram dzīvē ir bijis labs skolotājs, treneris vai vadītājs. Dažreiz cits cilvēks pamana mūsu spēju agrāk, nekā paši tai īsti noticam. Viņš iedod grūtāku uzdevumu, aizsūta uz sarunu, kurai paši nebūtu pieteikušies, vai vienkārši pasaka: “Es domāju, ka tu to vari.”

Pēc desmit gadiem mēs bieži neatceramies ne tā gada KPI, ne to, cik punktu bija iesaistes aptaujā. Toties mēdzam ļoti labi atcerēties cilvēku, kurš vienā svarīgā brīdī mūs nenorakstīja. Dažkārt viens šāds lēmums maina nākamo darbu, tad nākamo lomu, un pēc vairākiem gadiem jau ir grūti pateikt, cik liela daļa no ceļa sākās tajā vienā sarunā.

Izrādījās, ka pamanīti grib būt arī vadītāji

Mūsu uzmanība sākotnēji bija pievērsta darbiniekiem. Gribējām saprast, kas notiks, ja vadītāji viņus vairāk pamanīs, regulārāk sniegs konkrētu atzinību un apzinātāk domās par viņu attīstību. Bet atgriezeniskās saites sazvanos pēc kāda laika vadītāji sāka stāstīt par vēl vienu izmaiņu – paši par sevi.

Viņi jutās vairāk pamanīti. Iemesls bija diezgan vienkāršs: intervencē bija iesaistīts arī nākamais vadības līmenis, un viņu vadītājs tagad regulāri interesējās par to, ko viņi dara ar savām komandām. Cilvēks, kuram bija uzdots vairāk redzēt citus, pats pēkšņi piedzīvoja, kā ir tad, kad kāds vairāk pamana viņu pašu.

Savā ziņā sanāca ķēde. Vadītājs sāka vairāk pievērst uzmanību saviem vadītājiem, tie – saviem cilvēkiem, un cilvēki šo uzmanību sāka nest tālāk. To toreiz nemērījām kā atsevišķu efektu, tāpēc nevaram to apliecināt ar skatļiem. Taču no visām intervences epizodēm man šī palikusi atmiņā vislabāk.

Izrādās, arī palīdzētājs nepaliek tukšā

Šeit stāstam parādās vēl viena interesanta puse. Psiholoģijā ir diezgan daudz pētījumu par to, ko palīdzēšana citiem dara ar pašu palīdzētāju. Nadav Klein pētījumā, izmantojot gan reprezentatīvus datus, gan eksperimentus, cilvēki pēc prosociālas rīcības ziņoja par lielāku dzīves jēgas sajūtu. Viens no skaidrojumiem ir ļoti vienkāršs – palīdzot otram, cilvēks vienlaikus saņem pierādījumu, ka pats spēj būt nozīmīgs kāda dzīvē.

2020. gada meta-analīzē tika apkopots 201 pētījums ar vairāk nekā 198 tūkstošiem cilvēku, un saistība starp prosociālu rīcību un labbūtību vidēji bija pozitīva, lai arī neliela un ļoti atkarīga no situācijas. Citiem vārdiem, palīdzēšana nav garantēta laimes recepte. Taču sajūtai, ka esi kādam bijis noderīgs, ir saistība ar paša cilvēka labbūtību.

Vadītāja darbā šo sava darba daļu ir viegli nepamanīt, jo tā neparādās mēneša pārskatā. Tur ir mērķi, termiņi, izpilde, kļūdas, klienti un izmaksas. Daudz retāk tur ir cilvēks, kurš pēc pieciem gadiem spēj izdarīt lietas, kuras šodien vēl nespēj, daļēji tāpēc, ka kāds viņam savulaik deva iespēju. Un, iespējams, tieši šie ir tie darba rezultāti, kurus cilvēki pensijā atceras labāk par lielāko daļu KPI.

Tāpēc ar vienu jautājumu, iespējams, ir par maz

Vadītāji daudz laika pavada, domājot par cilvēku sniegumu. Kurš velk, kurš - nevelk, kuru attīstīt, kuru pārcelt, kuram dot vēl vienu iespēju. Tas viss ir vajadzīgs. Organizācija nevar funkcionēt, ja uz katru vāju rezultātu vadītājs atbild ar bezgalīgu ticību cilvēka slēptajam potenciālam.

Bet reizēm blakus jautājumam “kā šis cilvēks strādā?” ir vērts nolikt vēl trīs. Ko es no viņa sagaidu? Kā mana attieksme pret viņu atšķiras no manas attieksmes pret tiem, kurus uzskatu par spēcīgākajiem? Un ko es darītu citādi, ja būtu pārliecināts, ka šim cilvēkam ir vairāk potenciāla, nekā es šobrīd viņā saskatu?

Var izrādīties, ka atbilde neko nemaina. Cilvēki tiešām ir dažādi, un ne katrs ir piemērots katram darbam. Bet var izrādīties arī kaut kas nedaudz neērtāks – ka daļa no tā, ko cilvēkā šodien redzam, ir izaudzis vidē, kuru paši viņam esam palīdzējuši radīt.

Un tad jautājums kļūst lielāks par vadību un lielāks par darbu. Gandrīz katram no mums dzīvē ir bijis kāds, kurš īstajā brīdī ieraudzīja mazliet vairāk, nekā tobrīd redzējām mēs paši. Skolotājs, treneris, priekšnieks, kolēģis, draugs. Varbūt mēs viņam to nekad neesam pateikuši, un ļoti iespējams, ka viņš pats nemaz nezina, ko izdarīja.

Iespējams, tieši šobrīd kādam citam šāds cilvēks varam būt arī mēs.

Un iespējams, galvenais ir vadītāja redzējums, ka aiz katra amata apraksta, KPI un atskaites rindiņas vispirms ir cilvēks. Cilvēks, kuram nav bezgalīgu resursu un kuru nevar darbināt ar tukšiem lozungiem. Vadītāja spēja būt klātesošam, dzirdēt un īstajā brīdī pateikt īstos vārdus nav vienkārši patīkams žests - tā ir vienīgā reālā "tehniskā apkope", kas ļauj komandai un uzņēmumam ilgtermiņā virzīties uz priekšu ar prieku un jaudu.

Avoti

Rakstā izmantota anonimizēta Motify klienta gadījumanalīze par vadītāju uzmanības un atzinības intervenci, kā arī šādi pētījumi:

• Kierein, N. M., & Gold, M. A. (2000). Pygmalion in work organizations: A meta-analysis. Journal of Organizational Behavior.
• Oz, S., & Eden, D. (1994). Restraining the Golem: Boosting performance by changing the interpretation of low scores. Journal of Applied Psychology.
• Yeager, D. S. et al. (2014). Breaking the cycle of mistrust: Wise interventions to provide critical feedback across the racial divide. Journal of Experimental Psychology: General.
• Drigotas, S. M., Rusbult, C. E., Wieselquist, J., & Whitton, S. W. (1999). Close partner as sculptor of the ideal self: Behavioral affirmation and the Michelangelo phenomenon. Journal of Personality and Social Psychology.
• Klein, N. (2017). Prosocial behavior increases perceptions of meaning in life. The Journal of Positive Psychology.
• Martela, F., & Ryan, R. M. (2016). The Benefits of Benevolence: Basic Psychological Needs, Beneficence, and the Enhancement of Well-Being. Journal of Personality.
• Hui, B. P. H. et al. (2020). Rewards of Kindness? A Meta-Analysis of the Link Between Prosociality and Well-Being. Psychological Bulletin.

Par autoru

Jānis Skrūzkalns ir organizāciju un cilvēku pētnieks ar vairāk nekā 20 gadu pieredzi. Viņš vada Motify darbu ar darbinieku pieredzes, darba vides veselības, iesaistes un vadības pētījumiem Latvijas un Baltijas organizācijās. Jāni īpaši interesē brīdis, kurā dati pārstāj būt aptaujas rezultāts un sāk mainīt vadītāju ikdienas lēmumus un uzvedību.

Motify palīdz organizācijām saprast, kas darba vidē ietekmē cilvēku spēju un vēlmi strādāt, un pārvērst šo informāciju konkrētos vadības lēmumos.