Spiediens nepazudīs. Vai organizācija spēj mainīties tam līdzi?

Kad ārējā vide kļūst prasīgāka, dabiska reakcija ir savilkties ciešāk. Īslaicīgā krīzē tas var palīdzēt. Bet ja spiediens kļūst pastāvīgs, šī pati reakcija var izrādīties gaužām kaitīga.

Situācijās, kad rezultāti sāk izpalikt vai parādās nopietns ārējs drauds, vadības komandas parasti nekļūst brīvākas un eksperimentējošākas. Tās dara pretējo: sašaurina prioritātes, biežāk skatās KPI, paceļ lēmumu pieņemšanu augstāk pa hierarhijas kāpnēm un prasa ātrāku izpildi. Organizācija savelkas ciešāk. Īsā vētrā tas var būt tieši tas, kas vajadzīgs, bet jautājums kļūst sarežģītāks, ja vētra vairs nav epizode un sāk līdzināties klimatam.

Daudzās nozarēs tieši tas arī šobrīd notiek. Izmaksu spiediens nepazūd, tehnoloģijas maina darbu ātrāk, klienti gaida vairāk, kvalificētus cilvēkus nav vieglāk atrast, bet organizācijām vienlaikus jāturpina sasniegt šodienas rezultāts un jāmainās rītdienai. Tāpēc jautājums vairs nav tikai par to, kā izdarīt ātrāk un/vai vairāk. Svarīgāk ir saprast, kā organizāciju padarīt spējīgāku pielāgoties pieaugošam spiedienam.

Godmaņa pingvīni un organizāciju dabiskais reflekss

Latvijā threat-rigidity teorijai ir gandrīz ideāla kultūras asociācija. 2008. gada Vecgada vakarā toreizējais premjers Ivars Godmanis, runājot par ekonomisko krīzi, atgādināja par pingvīniem, kas Antarktīdas sniega vētru pārlaiž, “saspiežoties ar mugurām kopā”. Metafora Latvijā dzīvo vēl šodien, un patiesībā tā diezgan precīzi ilustrē vienu no organizāciju tipiskajām reakcijām uz apdraudējumu.

Barry Staw, Lloyd Sandelands un Jane Dutton šo reakciju aprakstīja jau 1981. gadā. Apdraudējuma apstākļos cilvēkiem un organizācijām mēdz sašaurināties informācijas apstrāde un kontrole kļūst koncentrētāka - mēs vairāk paļaujamies uz zināmo, samazinām eksperimentēšanu un cenšamies stingrāk saturēt situāciju. To pētnieki nosauca par threat-rigidity effect.

Šis reflekss pats par sevi nav slikts. Akūtas krīzes brīdī skaidrākas komandas, mazāk prioritāšu un ātra resursu mobilizācija var būt tieši pareizā reakcija. Problēma rodas tad, ja apdraudējums ir ilgstošs un vienlaikus mainās arī pati vide, jo šādā situācijā organizācijai nepieciešams ne tikai fokuss, bet arī perifērā redze, jauna informācija un spēja ātri mainīt iepriekš pieņemtos lēmumus.

Te arī rodas paradokss: jo lielāks kļūst spiediens, jo vairāk organizācijai nepieciešama adaptācijas spēja, bet tieši spiediena ietekmē tā var sākt darīt lietas, kas šo spēju samazina. Tāpēc būtisks nav tikai jautājums, cik lielu spiedienu organizācija piedzīvo. Tikpat svarīgi ir tas, par kādu organizāciju tā šī spiediena ietekmē kļūst.

Ar cilvēku papildu piepūli šo problēmu nevar atrisināt bezgalīgi

Mūsu nesenajā rakstā “Cilvēku kapacitāte nav bezgalīga. Arī organizācijas veiktspēja ne” analizējām, kas notiek, kad darba prasības sāk pārsniegt cilvēkiem pieejamos resursus. Cilvēki sāk rūpīgāk sargāt atlikušo laiku un enerģiju, bet vadība zemāku iniciatīvu var interpretēt kā motivācijas vai disciplīnas problēmu un atbildēt ar vēl lielāku spiedienu. Tad organizācija, mēģinot atgūt veiktspēju, var pati paātrināt tās kapacitātes zudumu.

Turpat apskatījām arī neērtāku situāciju - organizācija vēl var uzrādīt labu rezultātu, lai gan sistēma pati šo rezultātu vairs pilnībā nespēj radīt. Atbildīgākie cilvēki paņem vēl vienu uzdevumu, aizvieto kolēģi, izlabo procesa kļūdu un vakarā pabeidz to, kam darba dienā nepietika laika. No ārpuses sistēma joprojām izskatās funkcionējoša, bet daļa rezultāta tiek uzturēta no cilvēku personiskajām rezervēm.

Ja paaugstināts spiediens ir īslaicīgs, šāda mobilizācija var būt pilnīgi normāla. Ja tas kļūst par pastāvīgu darba režīmu, vadības jautājumam jāmainās: vairs nepietiek jautāt, cik vēl varam izspiest no esošās sistēmas. Jājautā, kas jāmaina pašā sistēmā, lai tā spētu tikt galā ar lielākām un mainīgākām prasībām.

Ko dara organizācijas, kurām neparedzamība nav nekas ārkārtējs?

Interesanti paskatīties uz sistēmām, kurās spiediens, neparedzēti notikumi un augsta kļūdu cena nav jauna parādība. Aviācija, atomelektrostacijas, neatliekamie dienesti un citas tā sauktās high reliability organizations gadu desmitiem ir bijušas pētnieku intereses centrā tieši tāpēc, ka tām jāspēj uzturēt augstu sniegumu situācijās, kurās nav iespējams visu iepriekš paredzēt. To pieredze nedod universālu recepti uzņēmumam, bet tajā atkārtojas vairāki ļoti noderīgi principi.

Pirmais no tiem sākas daudz agrāk par lēmumu pieņemšanu - organizācija nevar pielāgoties realitātei, kuru tā neredz. Tāpēc sistēmas, kas labi sadzīvo ar neparedzamību, lielu uzmanību pievērš ne tikai gala rezultātiem un formālajiem rādītājiem, bet arī mazām novirzēm, gandrīz notikušām kļūdām un citiem signāliem.

Aviācijā tam ir ļoti konkrēts piemērs. NASA pārvaldītajā Aviation Safety Reporting System piloti, dispečeri, tehniķi un citi aviācijas profesionāļi brīvprātīgi un konfidenciāli ziņo par bīstamām situācijām, kļūdām un near misses; sistēma darbojas kopš 1976. gada un ir saņēmusi jau vairāk nekā divus miljonus ziņojumu. Šīs informācijas mērķis nav gaidīt, līdz problēma parādās negadījumu statistikā, bet izmantot vājos signālus, kamēr vēl iespējams rīkoties.

Tas mazliet maina priekšstatu par to, ko organizācijā nozīmē labs sensing. Tas nav tikai labāks dashboard vai vēl viena aptauja. Laba agrīnās uztveršanas sistēma panāk, ka sliktu ziņu ir vieglāk un drošāk padarīt redzamu, nekā to noklusēt, un ka kāds šo informāciju arī spēj pārvērst rīcībā.

Līdzīgu loģiku jau gadu desmitiem var redzēt Toyota ražošanas sistēmā. Andon sistēmas uzdevums ir padarīt procesa novirzi uzreiz redzamu tur, kur tā rodas; Toyota vēsturiskajā aprakstā redzams, ka jau 1950. gados andon tika sasaistīts arī ar iespēju apturēt procesu, lai problēmu varētu novērst. Sistēma nav būvēta uz cerību, ka novirzes nenotiks - tā ir būvēta tā, lai novirze pēc iespējas ātrāk kļūtu par informāciju.

Ar informāciju vien nepietiek, tai jāseko rīcībai

Otra lieta, kas atkārtojas organizācijās ar augstu savstarpējo uzticamību, ir interesanta attieksme pret hierarhiju. Normālā situācijā hierarhija palīdz koordinēt darbu, bet neparedzētas problēmas brīdī vislabākā informācija bieži atrodas nevis pie cilvēka ar augstāko amatu, bet pie cilvēka, kurš konkrēto situāciju pazīst vislabāk. Weick un Sutcliffe to raksturo ar jēdzienu deference to expertise - spēju mobilizēt konkrētajai problēmai atbilstošāko ekspertīzi, neļaujot formālajam statusam automātiski noteikt, kur atrodas pareizā atbilde.

Tas nenozīmē atcelt vadību vai ļaut katram darīt, ko viņš vēlas. Tas nozīmē iepriekš izveidot skaidrību par to, kādus lēmumus cilvēks drīkst pieņemt tur, kur problēma rodas, un kuriem tiešām nepieciešams ceļot augšup pa organizāciju. Jo ātrāk mainās vide, jo dārgāka kļūst situācija, kurā informācija vispirms ceļo augšup, tur tiek pārtulkota, tad top lēmums un tikai pēc tam tas ceļo atpakaļ lejup.

Mūsu darbā ar organizācijām te bieži redzama ļoti praktiska atšķirība. Problēma nereti nav tajā, ka organizācijā neviens nezina, kas nestrādā - to cilvēki zina diezgan labi. Grūtāk ir panākt, lai šai informācijai pietiekami ātri sekotu prioritātes, lēmumi un resursi.

Adaptācija nozīmē arī spēju kaut ko pārtraukt

Šeit parādās vēl viens vienkāršs tests. Vadības komandās regulāri rodas jaunas prioritātes: automatizācija, izmaksu samazināšana, klientu pieredze, jauns produkts, jauna regulējuma ieviešana. Ja pēc jaunas prioritātes izvirzīšanas viss iepriekšējais paliek tikpat svarīgs kā līdz šim, organizācija nav adaptējusies - tā vienkārši ir pievienojusi sistēmai vēl vienu prasību.

Adaptācija prasa ne tikai spēju sākt jauno, bet spēju pārvietot uzmanību un resursus prom no tā, kas kļuvis mazāk svarīgs. Praksē tas ir daudz grūtāk, jo lielākajā daļā organizāciju ir labi mehānismi jauna darba apstiprināšanai, bet ievērojami vājāki mehānismi esoša darba pārtraukšanai. Rezultātā prioritāte var kļūt par sinonīmu vārdam papildus.

Tāpēc viens no vērtīgākajiem jautājumiem pie katras jaunās prioritātes ir nevis tikai “kas to izdarīs?”, bet “ko mēs šī iemesla dēļ vairs nedarīsim?”. Ja vadības komandai uz šo jautājumu nav atbildes, jaunā prioritāte ļoti iespējams tiks finansēta no tā paša avota, no kura organizācijas bieži finansē visas neplānotās prasības - no cilvēku atlikušās kapacitātes.

Viena lieta, ko efektivitātes vārdā mēdzam izspiest no sistēmas

Te nonākam pie viena no pretrunīgākajiem adaptācijas resursiem - rezerves. Tradicionālajā efektivitātes loģikā neizmantota kapacitāte izskatās aizdomīgi: ja cilvēkam vēl ir brīvs laiks, var dot vēl vienu uzdevumu; ja budžets nav izmantots, to var samazināt; ja divi cilvēki spēj darīt līdzīgu darbu, varbūt pietiek ar vienu. Stabilā un paredzamā vidē šāda optimizācija var būt pilnīgi racionāla.

Taču mainīgā vidē vienlaikus notiek kaut kas cits. Sistēmai, kurā viss nepieciešamais resurss jau ir pilnībā piesaistīts šodienas darbam, nav ar ko reaģēt uz rītdienas pārsteigumu. Nav cilvēka, kurš var uzņemties jauno projektu, nav laika izmēģināt alternatīvu, nav aizvietotāja kritiskam ekspertam un nav budžeta, kuru iespējams ātri pārvietot.

Organizāciju pētniecībā šo rezervi bieži apraksta ar jēdzienu organizational slack. Zinātnes secinājums nav primitīvs - vairāk rezerves vienmēr ir labāk. Pārāk lieli liekie resursi var kļūt par neefektivitāti, bet resursu rezerve vienlaikus var darboties kā buferis un dot organizācijai iespēju eksperimentēt, absorbēt satricinājumu un pārvietot resursus, kad mainās apstākļi. Jaunākā akadēmiskās literatūras analīze rāda tieši šo spriedzi starp efektivitāti un adaptācijas elastību.

Tāpēc vadības uzdevums nav visā organizācijā ieviest, piemēram, 20% brīva laika. Daudz noderīgāk ir meklēt vietas, kur rezerves neesamība padara sistēmu trauslu: kritiskas kompetences, kuras ir tikai vienam cilvēkam; komandas, kas mēnešiem strādā maksimālā noslodzē; procesus, kuros viena problēma aptur visu ķēdi; vai vadītājus, kuriem kalendārā faktiski vairs nav vietas neparedzētajam. Tie ir punkti, kuros šķietami ļoti efektīva sistēma vienlaikus var būt ļoti neadaptīva.

Mēs sāktu ar pavisam praktisku vadības komandas pārbaudi. Ja rīt parādītos jauna, patiešām kritiska prioritāte, ko mēs varētu pārtraukt 48 stundu laikā, kādus cilvēkus vai resursus varētu pārvietot un kuri mezgli sistēmā to neļautu izdarīt? Atbilde uz šo jautājumu bieži daudz vairāk pasaka par organizācijas adaptācijas spēju nekā vispārīgs apgalvojums, ka uzņēmums ir elastīgs.

Adaptīva organizācija nav viena metode

No šīs loģikas izriet vairākas savstarpēji saistītas prasības organizācijas adaptācijas spējai. Tai jāspēj agrāk pamanīt, ka situācija mainās, panākt, lai nepatīkama informācija netiktu slēpta, ļaut lēmumiem nonākt pie atbilstošākās ekspertīzes, pārvietot resursus un saglabāt pietiekamu rīcības brīvību. Arī ar to nepietiek - organizācijai jāspēj no notikušā mācīties, lai nākamajā reizē nebūtu atkal jāglābj viena un tā pati sistēmas nepilnība.

Stratēģijas literatūrā daļu no šīs loģikas apraksta ar dynamic capabilities jēdzienu - spēju pamanīt izmaiņas, mobilizēt rīcību un pēc tam pārveidot organizācijas resursus un darbības veidu. High-reliability pētnieki tai pieiet no citas puses - caur vājo signālu uztveršanu, uzmanību faktiskajām operācijām, noturību un ekspertīzes mobilizēšanu. Dažādie teorētiskie ceļi ved pie līdzīgas praktiskas atziņas: adaptācija nav viena kompetence vai viena programma, bet tas, kā kopā darbojas organizācijas informācija, lēmumi, resursi un mācīšanās spējas.

Arī dati šajā sistēmā ir tikai viena daļa. Darbinieku dati, klientu dati, operacionālie KPI vai ārējo pārmaiņu monitorings var palīdzēt ātrāk ieraudzīt to, kas notiek, bet pats mērījums organizāciju adaptīvu nepadara. Ja pēc signāla nevar mainīt lēmumu, pārtraukt mazāk svarīgu darbu vai pārvietot resursus, organizācija vienkārši kļūst labāk informēta par problēmu, kuru nespēj atrisināt.

Ja vētra kļūst par klimatu

Īslaicīgā krīzē savilkšanās ciešāk var būt ļoti laba stratēģija. Ir brīži, kad vajag koncentrēt uzmanību, centralizēt lēmumu un uz kādu laiku prasīt no cilvēkiem vairāk. Organizācijām problēmas sākas nevis tāpēc, ka tās to dara, bet tad, kad pagaidu mobilizācijas režīms kļūst par pastāvīgu organizācijas modeli.

Ja spiediens kļūst par normu, ar lielāku disciplīnu un piepūli vien nepietiek. Vadības uzdevums ir panākt, lai pati sistēma agrāk pamana pārmaiņas, ātrāk pārvieto informāciju un lēmumus, spēj atteikties no vecā un saglabā pietiekamu rezervi, lai reaģētu uz jauno. Tieši šīs organizācijas spējas nākamajos rakstos apskatīsim daudz praktiskāk - pa vienai.

Godmaņa pingvīniem sniega vētrā bija jāsaspiežas ciešāk, lai izdzīvotu. Organizācijai īslaicīgā vētrā reizēm jādara tas pats. Bet, ja mainās pats klimats, ar ciešāku saspiešanos vairs nepietiek - jāmainās pašai sistēmai.