Skip to content

Risku signāli personālvadībā

Pašlaik neviens nezina, kad šis vīruss beigsies, un vai tā sekas uz darba modeļiem organizācijās būs īslaicīgas vai pastāvīgas. Ir tikai daudz neatbildētu jautājumu … un  tas rada nenoteiktību un bailes. Ikviens no mums šobrīd pieredz, kā ir dzīvot nepārtrauktās pārmaiņās, un ka ikvienas pārmaiņas nes ne tikai stresu, bet arī riskus.

Motify pēta, kā pamanīt un sagatavoties riskiem, ko rada darbinieki un to vadīšana.

Kas ir risku pārvaldība personālvadībā?

Pavisam vienkāršoti  – tā ir personālvadītāja spēja un prasme paredzēt iespējamos riskus, ko darbinieki var radīt organizācijai (mērķu nesasniegšana, reputācijas ievainošana utml), un koncentrēties to risku novēršanai, kas  visticamāk varētu notikt. Tas var ietvert risku saistībā ar nepareizu darbinieku vadību, darbinieku uzvedību vai veidu, kā jūs pieņemat darbā un zaudējat darbiniekus. Risks var būt iespējams jebkurā būtiskā jūsu organizācijas procesa posmā, un jūsu kā personālvadītāja atbildība ir apzināt šos kritiskos posmus un darbinieku lomu risku mazināšanā vai vairošanā. 

Cilvēkkapitāla riska faktora  nozīmīgums ir parādījies kā finanšu nozares īpašs risks tieši pēc 2008. gada krīzes, kad uzmanības centrā nonāca bankas (visos organizatoriskajos līmeņos, sākot no tiešajiem darbiniekiem līdz augstākā līmeņa vadītājiem) . Piemēram, finanšu sektors ir pasaulē bargāk sodītais sektors par nespēju pārvaldīt korporatīvās/individuālās uzvedības (ieskaitot naudas sodus, juridiskās izmaksas un klientiem samaksāto summu) 2012. – 2016. Kā novērojām arī Latvijā cilvēkkapitāla riskam ir plaša ietekme uz uzņēmumu riska pārvaldību, nesot ne vien ievērojamas finanšu izmaksas, bet apdraudējumu uzņēmuma dzīvotspējai (ABLV , Swedbanka – kontroles pārraudzības kļūmes, neatbilstošs personāls nelikumīgi iegūtu līdzekļu legalizācijas novēršanas pārvaldībā).

Ar ko sākt?

Tieši tāpat kā jūs esat apzinājuši jūsu darbinieku pieredzes (employee experience) visā savas organizācijas nodarbinātības ciklā, tā jums vajadzētu apzināt darbinieku pieredzes jūsu organizācijas kritisko procesu posmos. Konsultējaties ar vadību un departamentu vadītājiem un  izveidojiet savu risku reģistru, kur atzīmējat kritiskos posmus, personālvdības riskus tajos, kā arī iespējamos scenārijus, budžetu to risināšanai (Excel formātā). Ja kādā no šiem posmiem iezīmējas problēmas ar darbinieku tagadnes pieredzi, tā būtu jaskata kontekstā, cik lielu ievainojamību tā var nodarīt organizācijas darbībai un spējā nodrošināt tās funkcijas, ja iestājas vēl kāda negatīva ietekme. Ja iestājoties ārējam riskam pievienojas personālvadības riski, pavisam droši var sagaidīt sekas – samazinātus ienākumus, zaudētu laiku un negatīvu ietekmi uz svarīgiem klientiem un citiem darbiniekiem, reputācijas zaudēšanu.

Jo vairāk jūsu organizācijas darbība ir saistīta ar cilvēku finansēm, sensitīviem datiem, drošību, jo jums jāpievērš lielāka uzmanība cilvēku darbības izraisītu risku pārvaldības ieviešanai un monitoringam, ieskaitot darbinieku (potenciālo darbinieku) uzvedības signāliem un standartiem. Nespēja pienācīgi integrēt cilvēkkapitāla risku organizācijas risku vadības sistēmā var novest pie nepārdomātām, nesaskaņotām un apzināti kaitējošām darbinieku rīcībām, tādējādi palielinot regulatīvo kontroli vai sodus, iespējamos finansiālos zaudējumus, tirgus un zīmola eroziju, klientu sūdzības .

Esiet modri - risku signāli

Covid-19 pandēmija ir liels izaicinājums organizācijām saglabāt savu ierasto personālvadības praksi. Lielais izaicinājums, ar ko šodien saskaras organizācijas, nav viens notikums, bet gan jauna norma … . Ja vēlaties izveidot stratēģiju attiecībā uz personāla riska pārvaldību, noteikti pievērsiet uzmanību šādiem darba aspektiem:

  • Darbinieku mentālā veselība. Darba devēji ir atbildīgi par savu darbinieku drošību darba vietā un darba laikā. Savukārt Covid-19 ir radījis jaunus izaicinājumus un apdraudējumus darba vietā. Pandēmija ir nesaudzīgi izgaismojusi darbinieku mentālās veselības problēmu caur šādiem jauniem darba vietas stresa avotiem – aizspriedumi un sociālā atstumtība, izolācija, informācijas pārslodze, nepiemērota darba vide, pieaugošas darba slodzes, jauni pienākumi un atbildība, nespēja gūt novērtējumu par savu devumu, darba un finanšu nedrošība,  bailes par  savu un ģimenes veselību, nenoteiktība, privātuma apdraudējums – tas var rezultēties darbinieku mentālās veselības traucējumos, izdegšanā, trauksmē un depresijā. Saskaņā ar Society of Human Resource Management pētījumu pēdējo gadu laikā ir pieaugušas garīgās veselības slimības un ārstēšanas izmaksas. Darba apstākļu izraisītu pašnāvību rādītāji kopš 1999. gada ir palielinājušies par 33 procentiem. Kopš 2014. gada depresijas simptomi pieauga par 18 procentiem, pie tam tieši jaunākās paaudzes darbinieki par to ziņo biežāk ( Z paaudze  – 39 %  gadījumu un Y jeb millenium  –24 %). Vai jūs zinājāt, ka tikai 32 procenti darbinieku virs 55 gadiem jūtas ērti, apspriežot mentālās veselības problēmas, salīdzinot ar Y paaudzi, kur tādu ir 62 procenti.

Stratēģija: Personāla nodaļas, kuras bieži tiek uzskatītas par organizācijas sirdi, pirms pandēmijas vairāk bija aizņemtas ar administratīviem uzdevumiem un citām prioritātēm, taču darbinieku mentālā veselība nebija starp tām. Pirmkārt, ir jāsāk par to runāt. Otrkārt, izveidojiet mentālās veselības atbalsta politiku un pakalpojumu sistēmu, iedibiniet atbilstošu kultūru. Uzrakstiet ceļvedi, kā rīkoties darbiniekam un vadītājam, kurš konstatē savu darbinieku mentālas veselības problēmas. Treškārt, nodrošiniet vadītāju apmācību, kā pamanīt un pārvaldīt šādas situācijas, kā runāt par to ar darbiniekiem. Ceturtkārt, pēc iespējas iesaistiet darbiniekus pēcpandēmijas scenāriju un plānu veidošanā, kā arī  piešķiriet lielāku autonomiju lēmumu pieņemšanā – starp citu, šie abi faktori darbojas kā stresa faktoru buferis. Piektkārt, komunicējiet un vēlreiz komunicējiet ar darbiniekiem.

  • Darbinieku morāle. Covid-19 krīze ir krasi mainījusi darba apstākļus organizācijās. Lai nodrošinātu savu darbības nepārtrauktību, 30% organizāciju ir pārgājušas uz attālinātu darbu. Tā rezultātā organizācijas saskaras ar situācijām, kad deformējas pat labi izveidotas darba attiecības, izraisot dramatisku darbinieku morāles samazināšanos un darbinieku mainības pieaugumu. Pētnieki to skaidro arī ar vadītāju nespēja efektīvi komunicēt ar darbiniekiem.

Stratēģija: skaidras darba lomu un attiecību vadlīnijas grūtos laikos palīdz mazināt darbinieku stresu un palielināt viņu motivāciju un pārliecību, pandēmijas laikā veiktie pētījumi parāda, ka piekļuve informācijai un atjauninājumi, kas saistīti ar pandēmiju, ir būtiski saistīti ar darbinieku noturēšanu.

  • Organizācijas kiberdrošība. Kiberuzbrukumiem pievilcīgās ir tās nozares, kuras “tur” iedzīvotāju sensitīvos  vai finanšu datus.  Iespējams, esat organizācija, ka tiecas pēc iespējas ātrāk ieviest jaunās tehnoloģijas, lai padarītu procesus un darbiniekus efektīvākus. Taču jāapzinās, ka tas arī padara jūs neaizsargātu pret jaunām iespējamām drošības un atbilstības problēmām. Darbinieku dati un drošības prakse ir kritiski noteicošie faktori organizācijas vispārējai kiberdrošībai. Saskaņā ar Mercer gada globālo talantu tendenču pētījumu gandrīz divas trešdaļas (62%) vadītāju uzskata, ka vislielākais drauds viņu organizācijas kiberdrošībai ir darbinieku, nevis hakeru vai pārdevēju, datu drošības noteikumu neievērošana. Covid-19 vide padara apmācību un politikas ievērošanu vēl kritiskāku, ņemot vērā, ka kiberdrošības protokoli un prakse darbā no mājām var nebūt tik stabila kā parastie biroja apstākļi.

Stratēģija: Līdztekus informācijas drošībai/informācijas tehnoloģijām personālvadība arvien vairāk tiek iesaistīta noteikt un ieviest darbinieku datu atļaujas, apmācīt un ieviest kiberdrošības politikas un procedūras, kā arī palīdzēt reaģēt uz kiberpasākumiem, kuros iesaistīti darbinieki. Atbilstošu piekļuves un sensitīvu datu kontroles standartu noteikšana ir pareiza kiberdrošības riska pārvaldības stratēģijas sastāvdaļa. Arī šeit personālvadībai ir jāiesaistās, lai palīdzētu noteikt, kuri darbinieku un korporatīvie dati ir vissvarīgākie, kam organizācijā ir nepieciešama piekļuve tiem un kā kontrolēt šo piekļuvi. Tāpat personālvadība parasti ir pirmais (un pēdējais) kontaktpunkts darbiniekiem, un tāpēc tam ir svarīga loma stabilas kiberdrošas kultūras izveidē un uzturēšanā. Kiberdrošības kultūrā ikvienam skaidri jāapzinās arī sekas neatbilstošai uzvedībai. Personālam un IT ir jāsadarbojas iekšēji komunicējot par sekām, kas saistītas ar paraugprakses drošības procedūru neievērošanu vai apmācības nepabeigšanu.

  • Darbinieku resursu plānošana. Covid laikā organizācijas saskārās ar nepareizu resursu plānošana, kas izraisīja darbinieku nepietiekamību vai pat vēl ļaunāk -darbinieku pārpalikumu. Tas darba vietā var radīt haosu, cinismu, apātiju un sabotāžu. Visbiežākās problēmas rodas, kad (1) jāpieņem darbinieku steigā, (piemēram, nepārbaudām atsauksmes), (2) pārāk ātri “pametam” jauno darbinieku vienu un, skaidri nekomunicējam, kādas ir darba lomas prioritātes, kā veikt svarīgus uzdevumus; (3) pārāk ilgi vilcināmies ar darbinieka atlaišanu, ja esam saņēmuši nepārprotamus signālus, ka viņš/a neiederas organizācijas kultūrā, nespēj veikt pienākumus. Tam par iemeslu mēdz būt personlāspeciālistu cerība, ka investīcijas mācībās nesīs atdevi, nevēlēšanās  atzīt savu kļūdu atlasē vai atkārtoti iet caur dārgo atlases procesu, un vēlāk – nodarboties ar atlaišanas procesu un dokumentiem.

Stratēģija: Izveidojiet organizācijas struktūras un procesa kritisko posmu struktūras ar darbinieku sarakstus ar vērtējumiem – cik kurā vietā jums ir A (izcils, kritiski svarīgs darbinieks – nedrīkst zaudēt), B vai C (ir pieļaujams zaudēt) līmeņa darbiniekiem un novērtējiet potenciālos riskus ( un iemeslus) zaudēt darbiniekus, izveidojiet “rezerves sarakstus” ar potenciāliem iekšējiem darbiniekiem aizvietošanas gadījumā.  Noslīpējiet pieņemšanas un darbā ievadīšanas procesu un monitorējiet jauno darbinieku un viņu kolēģu, vadītāju pieredzes.

  • Vadītāju vadīšana. Negaidītā COVID-19 pandēmija ir radījusi izaicinājumus tradicionālajai līderībai un vadībai. Personālvadība šajā laikā var uzņemties lielāku stratēģisko lomu, lai palīdzēt radīt vidi, kurā vadītāji atbalsta empātiju, vienlīdzību un taisnīgumu. Viena no sarežģītākajam situācijām rodas, kad darbinieki sāk pamest organizāciju savu vadītāju dēļ vai sāk strādāt “pagaidām”, nekvalitatīvi, ir neiesaistīti darbā. Šādas situācijas biežāk radīsies, ja organizācijā (1) bieži mainās augstākā vadība ( vai tā ir tikai butaforija) un prioritātes; (2) jaunākās paaudzes darbinieki nespēj sastrādāties ar “vecajiem” (dēļ atšķirīgām vērtībām un izpratni par darba veikšanu); (3) vadītājs nav paraugs, piemēram, nepilda solījumus, rīkojas neētiski; (4) darbi, slodzes un atlīdzība netiek piešķirta taisnīgi un caurspīdīgi.

Stratēģija: regulāri veiciet vadītāju novērtējumu (360 grādu), darbinieku apmierinātības, snieguma un “iziešanas” intervijas, vai vienkārši runājiet ar viņiem (management by walking); apmāciet vadītājus, kā risināt konfliktus, kā pateikt atzinību  un kā sniegt konstruktīvas atziņas par darbu, kā saprast un  novērtēt darbinieku atšķirīgumu;  monitorējiet kultūru un atmosfēru katrā nodaļā.

  • Darbinieku izaugsme.COVID-19 pandēmijas sarežģītības dēļ daudzas organizācijas pārtrauca darbinieku snieguma mērīšanu, individuālo izaugsmes plānošanu un uz sniegumu balstīta atalgojuma izmaksas. Taču, kad darbinieki sāk uzskatīt, ka viņi vairs profesionāli neaug, organizācijai jārēķinās ar sekojošiem riskiem – viņi ātri centīsies pamest uzņēmumu (pat labākais scenārijs, ja vien jūs nezaudējāt investīciju un potenciāla ziņā vērtīgu darbinieku), bīstamāk – viņi varētu kļūt garlaikoti, pašapmierināti vai naidīgi. Darbinieku izaugsme ir svarīga ne tikai indivīdiem, bet arī jūsu organizācijai, jūsu produktiem un klientiem. Laimīgi darbinieki, kuriem šķiet, ka viņi aug, visticamāk, paliks jūsu uzņēmumā, un viņi varēs strādāt labāk.

Stratēģija: organizācijām šīs veselības krīzes laikā ir ļoti svarīgi saglabāt un stiprināt savu snieguma vadības procesu. Tām saviem darbiniekiem laicīgi jākomunicē uzņēmuma stratēģiskā virzība, jānorāda darbinieku loma tajā un jāsniedz viņiem atsauksmes. Veiciniet mācīšanās kultūru organizācijā – ne tikai nodrošinot apmācību iespējas darba procesā vai saistītajos kursos, bet iedrošinot vadītājus runāt ar saviem darbiniekiem par viņu  profesionālajiem plāniem mērķiem un sapņiem, kā arī iedrošinot pašmācīties.

  • Likumdošana. Faktiski COVID-19 radītās problēmas ir pārveidojušas tradicionālās attiecības starp darbinieku un viņa darba devēju. Bieži vien uzņēmumu pilnīgas vai daļējas slēgšanas dēļ abas puses nevarēja izpildīt savas līgumsaistības. Pēdējā pusotra gada laikā esam pieredzējuši, kā likumi un regulas var mainīties šķietami vienas nakts laikā. Tas ir izaicinājums organizācijām, lai pielāgotos valdības plāniem, rīkojumiem un noteikumiem atbilstoši savam unikālam organizācijas kontekstam, un ņemot vērā savu darbinieku vajadzības.

Stratēģija: sekojiet, ka tiekat automātiski brīdināts par likumdošanas izmaiņām. Piesaistiet nodarbinātības juristu, izskatot darba līgumus un personāla politiku.

Pasaulē krīzes ir neizbēgamas. Tomēr neviens nevar paredzēt krīzes ar Covid-19 apmēru. Pandēmija ir izgaismojusi gan tās problēmas, kuru tuvošanos jutām (darbinieku mentālā veselība), gan pasteidzinājusi lietas, kurām mums neatlika resursu vai neredzējām jēgu (digitalizācija un kiberdrošība). Cerēsim, ka pārmaiņu nestie, labie rezultāti paliks, un ka spēsim arī paši mainīties līdzi vētrainajiem laikiem.

Avoti:

Hamouche S., Human resource management and the COVID-19 crisis: implications, challenges, opportunities, and future organizational directions, Cambridge University Press:  19 April 2021

Hamouche, S., COVID-19 and employees’ mental health: stressors, moderators and agenda for organizational actions

“The world’s top 20 banks faced misconduct charges worth £264 billion,” Business Insider, August 16, 2017. Access at: https://www.businessinsider.com/worlds-top-20-banks-misconduct-fines-worth-264-billion-2017-8.  

https://www.shrm.org/hr-today/news/all-things-work/pages/mental-illness-and-the-workplace.aspx