Esiet modri – politika ir visur. Arī jūsu organizācijā!
Pārmaiņu laikos, kad ir liela nenoteiktība, un jāpieņem sarežģīti lēmumi resursu trūkumu apstākļos, rodas konflikts par izvēli, un uzplaukst politikas negatīvā puse.
Termins politika organizācijās biežāk asociējas ar "varas tumšo pusi". Tomēr politika organizācijās joprojām ir viens no svarīgākajiem līdzekļiem ideju, mērķu, gribas materializācijai darbības veidā. Tai pat laikā vadītāji nelabprāt atzīst varas un politikas klātbūtni gan individuālajā motivācijā, gan attiecībās. Kāpēc? Motify pēta, kas ir politika organizācijās, lai to vadītu apzināti.
Politika ir dabiska....
Politika ir viena no cilvēka dabiskajām uzvedības izpausmēm. Politika nav neparasta un nesena parādība. Jau senās Romas laikos Aristotelis (384-322p.m.e.) cilvēku dēvēja par politisku dzīvnieku, jo cilvēkam, sabiedrībā vai organizācijā mijiedarbojoties ar citiem, ir tieksme lielākā vai mazākā mērā kontrolēt vai ietekmēt citus. Aristotelis uzskatīja, ka politika izriet no interešu daudzveidības, un tas ir veids, kā iegūt vēlamo uz citu rēķina. Viņaprāt, vienīgais iemesls, kāpēc kāds iesaistās politikā, ir apmierināt savas varas alkas. Aristotelis indivīda prasmi izmantot politiku nodēvēja par meistarību, (master craft), un atzina, ka politika ir pieļaujama un praktiska sociāla parādība tiktāl, cik tā ir toleranta pret vairākuma labumu. Arī viduslaikos politiskās prasmes tika atzītas par panākumu virzītājspēku. Makiavelli politisko uzvedību aprakstīja kā izaugsmi: “vīri izaug no vienas ambīcijas uz otru, sākumā viņi cenšas iemācīties stavēt pretim uzbrukumam un tad uzbrūk citiem”.
Politika laika gaitā ir kļuvusi par sinonīmu varas izmantošanai.
Politiskā arēna organizācijās
Politikas jēdzienam organizācijās ir divas dažādas nozīmes. Pirmais no tiem ir organizācijas iekšējie “noteikumi”, kas ir rakstīts principu kopums, kas nosaka, kā organizācijas pieņem lēmumus un tos ievieš, kādu uzvedību soda un kādu – apbalvo. Otrais ir “politika”, kas nozīmē jebkura veida uzvedību, kas paredz kādu pārliecināt, ietekmēt. Vara slēpjas otrās politikas koncepcijas pamatā, tās mērķis ir panākt vēlamās pārmaiņas pretējā pusē. Ar “varu”, saprot dažādus resursus – piemēram, autoritāti, darbiniekus, īpaši talantīgus darbiniekus, laiku, finanses, sakarus – ko kāds var izmantot, lai mainītu citas personas uzvedību. Pēc lielākās daļas ekspertu domām, neviena darba vieta nav pasargāta no politikas. No vienas puses organizācijas pieprasa darbinieku sadarbību un apņemšanos sasniegt kopīgus mērķus. No otras puses, pieredze liecina, ka organizācijās jāsadzīvo cilvēkiem ar pretrunīgiem mērķiem, vēlmēm, vērtībām. Kur uz spēles ir likta karjera, atalgojums, statuss, rodas sacensība, konkurence, konflikti. Tas padara organizāciju politiskāku, mazāk ideoloģisku un racionālu.
Organizāciju politikas, stratēģiju un vadības pētnieks Henrijs Mincbergs (Henry Mintzberg) uzskatīja, ka tur, kur ir konflikts, uzplaukst politika. Ar varas jeb politikas praksi šie interešu konflikti tiek atrisināti. Organizācijas dzīvi Mincbergs raksturoja kā politisko arēnu, kurā indivīdu intereses nonāk pretrunās, cīnoties par resursiem. Cīņa par resursiem ir “ideālais konflikts”, jo tas tas ir intensīvs, nepārtraukts, visaptverošs un nestabils.
Mincbergs organizācijas politiku definē kā “individuālu vai grupas uzvedību, kas ir neformāla, šķietami parohiāla, parasti šķeļ un to nesankcionē ne formāla autoritāte, ne pieņemta ideoloģija, ne sertificēta ekspertīze.” Kopumā pētnieku vidū ir pieņemts, ka politikas mērķis organizācijās ir realizēt un aizsargāt kāda indivīda vai grupas intereses uz citas personas, grupas rēķina.
Tie biežāk ir neformāli, neoficiāli un dažkārt aizkulišu centieni pārdot idejas, ietekmēt organizācijas lēmumu pieņemšanu, palielināt varu vai sasniegt citus mērķus.
Tādējādi politiku var uzskatīt par svarīgu organizācijas lēmumu pieņemšanas virzītājspēku. Lēmumu pieņemšanas process par organizācijas resursu piešķiršanu un piesaisti iegūst stratēģisku nozīmi, tas ir pakļauts iekšējiem strīdiem starp grupām, kas veido organizāciju un vada stratēģiskas un operatīvas darbības atbilstoši savām interesēm un izpratnei. Šajā procesā neizbēgami parādās konflikti, pārliecināšana un konfrontācija, “kaulēšanās”, kā rezultātā varas un politikas izmantošana noved pie šo grupu interesēm labvēlīgām pozīcijām.
Politika kā “melnais zirdziņš”
Varas iegūšana un uzturēšana ir viens no sociāli motivējošākajiem procesiem, kas notiek mūsdienu organizācijās. Tā ir dabiska cilvēku tieksme iesaistīties politikā neatkarīgi no atrašanās hierarhijā. Šo dabisko tendenci īpaši var novērot darba vietās, kur ir lielāka neskaidrība, nenoteiktība un birokrātija. Politikas uzplaukumu un nostiprināšanos organizācijās var veicināt vai vājināt noteikta kultūra, vērtības, dominējošie organizācijas struktūras modeļi, vadītāju raksturs un līderības stils, organizācijas dzīves cikls, strukturālas varas cīņas starp konfigurētām grupām, piemēram, arodbiedrībām un darba devējiem, nenoteiktība par standartiem un stratēģijām, paaugstināšanu, grūtības saistīt kāda darbinieka atlīdzību ar efektivitāti.
Ir vairāki izšķiroši faktori, kas ietekmē organizācijas politizāciju:
- ierobežoti resursi. Organizācijās resursi vienmēr ir ierobežoti– nekad visiem nepietiks vislabākās telpas, amati, komandējumi, mācības, bonusi, algas pielikumi. Ja resursu būtu pietiekami, nebūtu nepieciešams izmantot politiku, lai katrs pieprasītu savu “daļu”.
- neskaidri mērķi. Ja nodaļas vai organizācijas mērķi ir neskaidri, nav skaidri definētas darbības vadlīnijas, noteikumi – kas ir pieļaujams un kas – nē, darbinieki pakāpeniski izstrādā savus noteikumus un politiku. Rezultātā dalībnieki var tiekties pēc personīga labuma, aizsedzoties ar organizatorisku mērķu sasniegšanu.
- izteikti centralizēta, hierarhiska vide, kur darbinieki uzskata, ka viņiem nav kontroles un pilnvaru pār darba procesiem. Rezultātā darbinieki, kuri sajūtas vāji, nenovērtēti, var sākt spēlēt politiskas spēles, lai iegūtu varu.
- necaurspīdīgs lēmumu pieņemšanas process. Kad cilvēki nejūtas daļa no lēmumu pieņemšanas procesa, viņi paši veido taktikas, kā izteikt savu viedokli. Piemēram, izmantojot tādas spēles, kā “jaunie turki”.
- neskaidras darba lomas robežas un zems formalizācijas (darba apraksti, karjeras plānošana) līmenis rada nenoteiktību un apjukumu. Lomu neskaidrība ļauj indivīdiem aprakstīt un no jauna definēt savas lomas, kas var radīt konfliktu ar citu cilvēku darbu.
- necaurspīdīgums, integritātes un vienlīdzības trūkums prēmiju, paaugstināšanas sistēmā vai, ja rodas netaisnības radīta spriedze saistībā ar darba dalīšanu un statusa segregāciju. Darbinieku netaisnīguma sajūta ir viens no kritiskākajiem visaptverošas politizētas kultūras iemesliem organizācijās. Jo, ja darbinieki uztvers, ka ar viņiem tiek manipulēts vai viņu intereses tiek ignorētas, viņi visticamāk arī sāks piekopt pašmērķīgu uzvedību.
- strauji mainīgas tehnoloģijas un vide. Ja iekšējo tehnoloģiju raksturs nav ikdienišķs un ārējā vide ir dinamiska un sarežģīta, palielinās neskaidrība un nenoteiktība, tādējādi izraisot politisko aktivitāti.
- organizatoriskas izmaiņas un ja organizācijā vājinās sistēmas (autoritātes, ideoloģijas sistēmas un specializācijas), politika var aizstāt novājināto sistēmu. Centieni pārstrukturēt noteiktu departamentu, atvērt jaunu nodaļu, ieviest jaunu produktu līniju un tā tālāk ir kā aicinājums visiem pievienoties politiskajam procesam, jo dažādas frakcijas un koalīcijas pretojas pārmaiņām un “cīnās par teritoriju/varu”.
Homo Politicus politiskās spēles...
Politiskās aktivitātes un uzvedību organizācijā Mincbergs apraksta kā politiskās spēles, kas ir politisko aktieru uzvedības izspēlētie scenāriji. Tie tiek spēlēti pēc sarežģītām, savstarpēji savītām un smalkām taktikām un noteikumiem. Spēles noteikumi dažkārt ir skaidri, dažreiz diezgan skaidri, dažreiz neviennozīmīgi, dažreiz stabili, dažreiz mainīgi. Politikas spēlētāji var būt no visiem organizācijas hierarhijas posmiem, un spēļu mērķi, un to ietekme uz organizācijas sistēmām arī var būt dažādi.
Mincbergs spēles kategorizē kā autoritātes spēles, varas bāzes spēles, sāncensības spēles un pārmaiņu spēles.
Autoritātes spēļu veidi:
- “sacelšanās jeb nemiernieku spēli” spēlē darbinieki, kas pretojas autoritātei
- “spēli pret nemierniekiem” izspēlē vadītāji, kas cenšas palielināt savu kontroli pār padotajiem, kuri izrāda pretestību
Varas bāzes spēles tiek aktivizētas, lai indivīds palielinātu savu varu. To paņēmieni ir vairāki:
- “iepriecināšanas vai sponsorēšanas spēlē” ir iesaistīti darbinieki, kuri “pieķeras” kādai organizācijas “esošai vai ptoneciālai zvaigznei”, visbiežāk saviem vadītājiem. Ar savu uzvedību viņi izvēlētajam objektam izrāda lojalitāti, piekrišanu; komplimentē un slavē viņu sasniegumus citiem, cerot uz noteiktiem labumiem, piemēram paaugstināšanu, bonusiem
- “alianses veidošanas spēle” tiek spēlēta starp līdzvērtīgiem kolēģiem, kuri meklē savstarpēju atbalstu. To var izspēlēt arī paralēli darbojošies funkcionālie vadītāji, kuri netieši vienojas, lai atbalstītu viens otru organizācijas iekšienē
- “budžetēšanas spēles” galvenais mērķis ir nodrošināt nesamērīgi lielu resursu daļu kādai noteiktai grupai, piemēram, projektu vadītāji un struktūrvienības projektu vadītāji, panākot labāku finansējumu, cenšas saviem projektiem piesaistīt pieredzējušākus, labāk atalgotus speciālistus
- “ekspertīzes spēli’” spēlē organizācijai būtiski eksperti, kuri cenšas nodrošināt savas pozīcijas, izmantojot savas īpašās, citiem grūti iegūstamās zināšanas
- “kundziņu (lording) spēlē” pārsvarā iesaistās nekvalificēti darbinieki, lai iegūtu neformālu varu
- “impērijas veidošanas spēli” individuāli spēlē vadītājs, izmantojot savus un citu vadītāju padotos. Tā ir izplatīta ir lielās organizācijās, valsts aģentūrās, lielās mācību iestādēs, kur bieži vien vadītāja atlīdzība tiek noteikta, pamatojoties uz viņa pakļautībā esošo darbinieku skaitu. Šo spēli visvieglāk īstenot organizācijās un nodaļās, kurās ir darbinieki rada vai ražo mazāk kultūras dēļ (piemēra, varas kultūrās, kur pastāv bailes pieņemt lēmumus vai ir apātija), vai tiek radīta birokrātija vai citi šķēršļi produktivitātei. Tāpēc var rasties mākslīga vajadzība pēc vairāk darbiniekiem, lai paveiktu nepieciešamo darbu. Vadītāji var arī mērķtiecīgi mazināt darbinieku produktivitāti, lai organizācijas augstākā vadība varētu izskatīt jautājumu par nepieciešamību piesaistīt vairāk darbinieku.
Spēle “konkurējošās nometnes” notiek, kad alianses vai impērijas veidošanas spēles rezultātā izveidojas divas galveno pretspēku grupas. Tā var būt viskonfliktējošākā spēle, jo cīnās divi nozīmīgi eksperti-departamenti, piemēram, pārdošana pret finansēm.
Pārmaiņu spēļu mērķis ir izraisīt pārmaiņas. Šo spēļu izpausmes var novērot caur šādām stratēģijām:
- “jaunais turks” parasti spēlē jaunie speciālisti, kuri, veidojot alianses, mēģina nomainīt varas cilvēkus, vienlaikus saglabājot neskartu varas sistēmu
- “stratēģisko kandidātu spēle” notiek, kad indivīdi vai grupas cenšas ietekmēt pārmaiņas, aģitējot par un rekomendējot “savus” potenciālos kolēģus, vadītājus
- “trauksmes celšanas” spēli realizē zemāka statusa darbinieki. Lai panāktu pārmaiņas, viņi ziņo augstākstāvošiem vai ietekmīgiem personāžiem ārpus organizācijas par kāda “nevēlama” speciālista nepareizu rīcību.
Politika pastāv visās organizācijās, taču, ja mēs atstāsim politisko darbību nekontrolētai politiskās gribas apetītei, tad uzplaukums mūsu organizācijā ilgtermiņā šķiet mazāk ticams. Organizācijas politika var būt svētība vai lāsts, un tas lielā mērā būs atkarīgs no vadītājiem un personālvadītājiem, kādu kultūru veidosim, kādus līderus izvirzīsim un vai politiskās prasmes veidosim apzināti. Par to nākamajā rakstā “Politiskā kompetence, kā to attīstīt”
Izmantotie avoti:
Ferris, Gerald R. et al. “Political Skill at Work.” “Organizational Influence Processes.” Ed. Lyman W. Porter, et al. M.E. Sharpe, 2003. [Sept. 3, 2008] http://books.google.com/books?id=dxCjoSU4MnwC
Ferris, Gerald R. “Political Skill At Work.” Davies-Black Publishing, 2005. [Sept. 4, 2008] http://books.google.com/books?id=V6PbF820PyoC
https://hal.archives-ouvertes.fr/hal-02330415/document
Omisore, B.O., & Nweke, A.N. (2014). The Influence of Power and Politics in Organization. International Journal of Academic Research in Business and Social Sciences, Vol. 4, No.7, July 2014