Darbinieku labbūtība mūsdienās ir aktuāla tēma personālvadībā. Vēstures gaitā tā ir īpaši aktualizējusies brīžos, kad darba devējiem radušās problēmas ar darbinieku produktivitāti, tās saistību ar darbinieku veselību un spriedzi darba attiecībās. Šādu situāciju mēs piedzīvojam arī šobrīd – pēc Covid-19 pandēmijas darbinieki savās darbavietās ir atgriezušies citādi. Daudz kas liecina, ka šai krīzei ir bijusi kaitīga ietekme gan uz darbinieku mentālo, gan fizisko veselību. Tāpēc gribējām izpētīt, kad un kāpēc iepriekš darbinieku labbūtība parādījās dienaskārtībā un ko tā risināja.
Kas ir labbūtība darbā?
Jēdziens “labbūtība darbā” ir “bio-psiho-sociāls fenomens, kas aptver, apraksta un vērtē darbinieka fizisko, garīgo un sociālo veselību” (Chartered Institute of Personnel and Development Citation, 2007, 4).
Labbūtība darbavietā ietver visus darba dzīves aspektus: fiziskās vides kvalitāti un drošību, darbinieku apmierinātību ar savu darbu, darba vidi, darba klimatu, darba organizāciju un attiecībām darbā. Zinātniskie pētījumi liecina, ka darbinieku labbūtība ir galvenais organizācijas ilgtermiņa efektivitātes veiksmes faktors (International Labour Organization, 2023).
Labbūtībai ir diezgan sena un interesanta vēsture. Beidzamajā desmitgadē labbūtībai darbā atkal pievērš arvien lielāku uzmanību – ne vien darba devēji, bet šoreiz arī valstu valdības, profesionālās asociācijas un nevalstiskās organizācijas. Tas ir vainagojies ar darbinieku labbūtību veicinošām programmām un darba devēju centieniem integrēt darbinieku labbūtības apsvērumus cilvēkresursu vadības praksē – tā aptver ne tikai plaši izplatīto veselības apdrošināšanu un apmaksātas fiziskās nodarbības, bet arī konsultācijas, kas varētu veicināt darbinieku profesionālo un mentālo uzplaukumu. Tas liecina, ka labbūtība lielā mērā ir kļuvusi klātesoša mūsdienu darba dzīvē.
Vēsturiski darbinieku labbūtība tiek apspriesta divos veidos. Viens – tas ir bijis līdzeklis, kā maigāk vai skarbāk padarīt darbinieku piemērotu darbam. Otrs – šī līdzekļa pamatojums kā atbilde uz sociālajām bažām un spriedzi darba attiecībās. Vēsturiskā perspektīva attiecībā uz labbūtību darbavietā parāda, ko nozīmē būt “veselīgam darbiniekam”, kā arī prakse, kas nepieciešama, lai kļūtu vesels un līdz ar to piemērots darbam, produktīvs.
Pirmā viļņa labbūtība. “Morālā labbūtība” – laime ir pakļauties
19. gadsimtā darbu mainīja Industriālā revolūcija. “Jaunie” strādnieki, kas no laukiem ieradās pilsētās, saskārās ne vien ar jaunām darba attiecībām un jaunu darba režīmu (normāls darba laiks bija 7 dienas nedēļā un 18–20 stundas dienā), bet arī daudzām līdz šim nebijušām veselības problēmām un darba traumām. Šo jauno darbinieku šķiru raksturoja nabadzība, slimības un spēku izsīkums. Kā reaģēja strādnieki? Strādāja lēnāk un neuzmanīgāk, kļuva “nesavaldīgi un nepaklausīgi”. Darba devēju secinājums bija, ka strādnieku pazemojošo dzīves līmeni nosaka viņu zemā morāle un sliktais raksturs, kas savukārt noveda pie sliktas veselības un bija lēna un neapzinīga darba galvenais cēlonis. Aizbildinoties ar it kā gudrām un labestīgām rūpēm par neizglītotajiem, slinkajiem un nesavaldīgajiem darbiniekiem, darba devēji sāka īstenot vadības stilu, kas pazīstams kā paternālisms. Tas nozīmē autoritāru atbildību un pienākumu rūpēties par darbiniekiem kā bērniem, demonstrējot attieksmi – darbiniekam nevar būt nekādu interešu, kas būtu nošķirtas no darba devēja.
Cenšoties ieaudzināt darbiniekos domu, ka tikai darbinieka morālais pagrimums traucē viņam piedzīvot labāku dzīvi, darba devējs kā darbinieka vislabākais “draugs” un autoritāte drīkst iejaukties visos darbinieka dzīves jautājumos. Lai darbinieks kļūtu piemērots produktīvam darbam, darba devējs paternālists definēja, kas ir “labs raksturs” un kāda ir laba uzvedība arī ārpus darba.
Slavens piemērs, kā darbinieki darbā tika morāli audzināti 19. gadsimtā, ir “klusais monitors” – ierīce, kas sastāv no koka kastes ar četrām atšķirīgi krāsotām malām, kuras kalpoja kā produktivitātes un labas uzvedības marķieri. Ierīce atradās blakus katrai darbavietai, dienas beigās darbinieka uzvedība tika marķēta atbilstoši krāsai un ierakstīta “darbinieka rakstura grāmatā”. Tas kalpoja galvenokārt kā publisks salīdzinājums un kauninājums – lai arī darba devēji nodrošināja morālas uzvedības un atbilstošas uzvedības paraugu, darbiniekiem pašiem bija jāveic sava morālā uzlabošana, salīdzinot sevi ar citiem. Tādējādi klusais monitors bija pirmā tehnoloģija, kas ļāva pārvaldīt darbinieku uzvedību.

Otrais labbūtības vilnis. Terapeitiskā labbūtība – laime ir būt daļai no kopienas
Pirmais pasaules karš radīja straujas pārmaiņas darba attiecībās, atstājot graujošu ietekmi uz veselību. Cilvēki no frontes atgriezās psiholoģiski salauzti, savukārt strādnieki, strādājot rūpnīcās 100 stundu nedēļā, bija novārdzināti un izsmelti. Piedevām bažas par sociālo attiecību spriedzi starp darba ņēmējiem un devējiem pastiprināja plaukstošā arodbiedrību kustība un 1917. gada Krievijas revolūcija. Pat darba devēji saprata, ka slikti darba apstākļi rada ne vien neproduktīvāku darbu, bet arī psiholoģisko stresu, kas izpaužas kā arvien lielāks naidīgums pret vadību un īpašniekiem. Viena no pirmajām organizācijām, kas saprata, ka šis naidīgums ir jārisina, bija Ford Motor Company (ASV), kas 1914. gadā pilnībā īstenoja 19. gadsimta sociālistu ideālu – “astoņas stundas darbs, astoņas stundas atpūta, astoņas stundas atpūta”.
Otra atziņa, ko izgaismoja pēckara situācija darba vidē:
…darbinieks nebija neizglītots, brutāls sliņķis… bet gan indivīds ar īpašu psiholoģisko uzbūvi intelekta un emociju ziņā, ar bailēm, bažām un raizēm, kura produktivitāti kavēja arī garlaicība un dažādi uztraukumi
Šai jaunajai izpratnei par darbinieka psiholoģiju bija liela ietekme, cenšoties izprast darba attiecības. Vairāki tolaik ievērojami darba devēji, tajā skaitā pārliecināti paternālisti, 1920. gadā finansēja Nacionālā industriālās psiholoģijas institūta (National Institute of Industrial Psychology) izveidi, kura mērķis bija risināt kara laika pieredzes ilgstošo ietekmi uz indivīdiem un radīt jaunu darbinieku vadības izpratni, kas rezultējās jaunā filozofiskā pieejā – cilvēcisko attiecību vadīšanā darbā (human relationship management).
Lai gan būtu maldinoši teikt, ka paternālisms neievēroja darbinieku psiholoģiju, tā pieeja bija diezgan atšķirīga no tās, ko atbalstīja jaunā virziena “cilvēcisko attiecību” teorētiķi. “Cilvēcisko attiecību” pāreju uz darbinieka iekšējās dzīves izpratni raksturo pārliecība, ka psiholoģiskos faktorus nevar vienkārši nomākt vai aizstāt ar apelēšanupie morālās autoritātes. Cilvēcisko attiecību teorētiķu interese par darbinieka psiholoģiju ievadīja tā dēvēto “terapeitiskās vadības” laikmeta sākumu, kas veicināja psihoterapijas un psihiatrisko zinātņu uzplaukumu 20. gadsimtā – no reklāmas līdz pašpalīdzības kustību vēsturei, terapeitiskā kultūra, tostarp izaugsmes nozare, ir mēģinājusi veidot cilvēku izpratni par to, kas ir laba dzīve.
Taču spriedze darba attiecībās tika kultivēta arī no ārpuses – no pieaugošās arodbiedrību popularitātes. Lai mazinātu uztverto “revolucionāro neapmierinātību” darbavietā un darbinieku iespējamo identificēšanos ar citu uzņēmumu “neapmierinātajiem”, bija nepieciešams padarīt pievilcīgāku pašu organizāciju.
Šobrīd galvenā nozares problēma ir “atjaunot strādnieku spontānu sadarbību”, t. i., veidot un uzturēt morāli atsevišķās organizācijās, rūpniecības nozarēs un nozarē kopumā” (Tavistock Clinic memorands, 1921)
Saskaņā ar “cilvēcisko attiecību” teoriju bija nepieciešams veidot harmoniju un piederības izjūtu – gan darbavietā, gan, to sasniedzot, arī sabiedrībā kopumā. Radās izpratne, ka darbiniekos ir jāveicina kolektīvā identifikācija uz organizatoriskā, nevis sabiedrības šķiras pamata.
“…tāpat kā apzināmies dzīva organisma dažādo specializēto funkciju līdzsvara un labbūtības (veselības) nepieciešamību, arī biznesa organizācijai, ja tā grib sasniegt savus mērķus… jāraugās, lai darbinieki būtu līdzīgi līdzsvarā un harmonijā savā starpā.” – Cilvēcisko attiecību pionieris Henrijs S. Denisons
Organizācijas vadības efektivitāti varēja novērtēt pēc tā, cik lielā mērā tika saskaņotas darba ņēmēja un darba devēja acīmredzami atšķirīgās intereses. Lai panāktu šo harmoniju, terapeitiskā vadība radīja “darbinieka mentālo higiēnu” kā labbūtības prakses veidu (Foucault, 2010), kurā indivīdi tiek “pieskaņoti” attiecībā pret citiem noteiktā organizācijā un kurš rezultējās darbinieka apzinātā savas rīcības un uzvedības veidošanā atbilstoši organizācijas vērtībām. Tādējādi tika likti pamati izpratnei par darbavietu kā sociālu organizāciju, kur asociācijai ar grupu ir galvenā nozīme kolektīvās identitātes veidošanā.
Jāatzīmē vēl kāds 20. gadsimta 20. gadu fenomens, kas ietekmēja darbinieku vadīšanas izpratni. Šie gadi pazīstami kā “vētrainā desmitgade”, kas iezīmēja arī jaunu posmu darbinieku attieksmē pret darbu. Darba attiecību pētnieki jau tolaik secināja, ka fiziskā darba slodze nodara mazāku kaitējumu darbiniekiem, ka fizioloģiskie faktori, kas ir saistīti tīri ar muskuļu nogurumu, tagad strauji kļūst nenozīmīgi salīdzinājumā ar mentālo un nervu nogurumu, vienmuļību, intereses trūkumu, aizdomīgumu, naidīgumu utt.
Darbinieki “attālinājās” no darba satura, jo:
“…rūpniecības specializācijai ir tendence [strādnieku] reducēt līdz maza riteņa statusam. Darbinieks ir kļuvis par iekārtas sastāvdaļu, kas izraisa un attīstīta apātiju vai antagonismu”.

Darbinieki zaudēja darba jēgu un tikumu, kuru viņi meklēja un arī atrada tolaik uzplaukstošajā patēriņa kultūras piedāvājumā, kas savā ziņā tika radīts un kalpoja kā darbinieka “restarts” produktīvam darbam.
Labbūtības trešais vilnis. Jēgpilnā labbūtība – darbs kā piepildījums
Laika posmā pēc Otrā pasaules kara visi, kas bija cīnījušies (arī nenogurstoši strādājuši) par savu valsti, atgriežoties normalitātē, atrada bezjēdzīga darba un patērētājkultūras radīto amerikāņu sapni. Daudziem bija grūti pielāgoties, kopējo atmosfēru darba tirgū raksturoja neapmierinātības un pēckara identitātes zaudējuma (nesvarīguma) sajūta, alkoholisms un mentālās veselības problēmas. Sabiedrības reakcija uz pēckara vilšanos izpaudās (pirmie šo sajūtu uzķēra un aprakstīja rakstnieki) kā tradicionālo individuālisma un neatkarības vērtību atkārtota uzsvēršana. Vairs nebija aktuāla “terapeitiskā vadība”, kura, kā izrādījās,
“… bīstami tuvojas prasībai, ka indivīdam jāupurē savi uzskati, lai varētu piederēt organizācijai un būt brālībā ar citiem darbiniekiem” – Whyte, 2002.
Vēsturiski ekonomikā darbu uzskatīja par sāpes izraisošu aktivitāti. Jaunais labbūtības diskurss paredzēja, ka darbs var būt gandarījuma avots. Darbs var būt aktivitāte, kas ļauj cilvēkiem pilnībā izmantot savu potenciālu, būt produktīvākiem un uztvert ikdienas aktivitātes kā baudas avotu, nevis tikai kā upuri.
Šo pieeju sāka dēvēt par “pārvaldīto autonomiju”, jo tā pozicionēja organizāciju kā vietu, kur darbinieks var gūt pašrealizāciju un piepildījumu caur paša izvēlētu darba metožu izvēles brīvību (autonomiju) darba devēja noteiktajās robežās, lai sasniegtu organizācijas mērķus. Organizācija vairs nav jāsaprot kā apdraudējums indivīda autonomijai, pret kuru darbiniekam ir jācīnās. Pārvaldītā autonomija ir meklējama humānistiskās psiholoģijas kustībā, ko popularizēja Karla Rodžersa, Ērika Fromma, Frederika Hercberga un Ābrama Maslova idejas. Šie domātāji iestājās par eudaimonisku labbūtības izpratni, kuras pamatā ir “cilvēka potenciāla aktualizēšana”. Pārvaldītā autonomija ievērojami atšķīrās no iepriekšējām vadības teorijām, kas uzskatīja, ka darbinieka labbūtība ir kaut kas atšķirīgs no paša darba. Agrāk uzskatīja, ka ir nepieciešams vadīt labbūtību, lai darbinieks varētu strādāt efektīvi, bet šeit darbs kļuva par labbūtības avotu. Panākumi (efektivitāte) slēpās pieejā, ka darbiniekiem ir jāuzņemas darbs, kas sniedz gandarījumu, piepilda, bet vadītājiem bija jānodrošina, lai darbs darbiniekam būtu interesants, jāizmanto dažādas viņa prasmes un jāveicina jaunu attīstīšana.
“Indivīds nav jāatbrīvo no darba… bet gan jāpiepilda darbā, kas tagad tiek interpretēts kā darbība, ar kuras palīdzību var veidot, atklāt un pieredzēt sevi (darbā).”
70. gados šīs idejas izraisīja personālvadības revolūciju, nosakot, ka darba devēji var iedvesmot “izcilību”, pārvaldot organizācijas kultūru. Tas bija vadības veids, kas mudināja darbiniekus iesaistīties caur pašiniciatīvu un patstāvību, vadoties pēc spēcīgu korporatīvo vērtību formulējuma, kas retoriski balstījās uz darbinieku autonomiju, pilnvarošanu un piepildījumu.
“Piedāvājot jēgu, kā arī naudu, viņi [t. i., “lieliski” uzņēmumi] sniedz saviem darbiniekiem misijas apziņu, kā arī sajūtu, ka viņi jūtas lieliski.” – Peters, Waterman, 1982
Ceturtais labbūtības vilnis. Labbūtība kā līdzeklis ekonomikas uzplaukumam – laimi visiem strādājošajiem!
Interese par labbūtību šobrīd ir pārkāpusi organizāciju robežas un kļuvusi par valstu valdību alternatīvu instrumentu IKP (iekšzemes kopprodukts) sabiedrības veiktspējas prognozēšanai. Mudinājums veikt sabiedrības labbūtības novērtējumu un pasākumus, kas to uzlabotu, radās kā reakcija pēc 2008. gada globālās finanšu un ekonomikas krīzes. Apzinoties, ka IKP (angļu val. – GDP) rādītājs pietiekami ticami nespēj prognozēt sabiedrības labklājību un ekonomikas cikliskumu, OECD valstu labklājības noteikšanai ieteica iekļaut papildu rādītājus, par prioritāti nosakot pāreju no ekonomiskās produkcijas mērīšanas uz cilvēku labbūtību. Jo tieši cilvēku labbūtība, nevis ekonomiskā izaugsme arvien biežāk tiek uzskatīta par būtisku rezultātu, ko sabiedrībai būtu jācenšas sasniegt. Samazinoties globālajiem produktivitātes rādītājiem, šobrīd sabiedrības veselība tiek formulēta kā vērtība, kas nodrošinās produktivitāti un iespējami maksimālu ekonomisko atdevi. Fokusā ir uzņēmīga darbinieka identitātes veidošanās, kura paredz – lai pilnvērtīgi strādātu, indivīdiem ir jāuzrauga un jāmaina sava uzvedība, lai pasargātu sevi no “dzīvesveida slimību” briesmām, piemēram, aptaukošanās un sirds slimībām.
Nesenie empīriskie pētījumu rezultāti liecina, ka ekonomisko izaugsmi no 1 līdz 3% var iegūt, palielinot darbinieku laimi. Laimes pozitīvā ietekme attīstītajās valstīs ir aptuveni četras reizes lielāka nekā jaunattīstības valstīs. “Laimīga un produktīva strādnieka tēze” arī ierosināja, ka laimīgiem darbiniekiem ir augstāka produktivitāte un labāki rezultāti.
Tāpēc šobrīd labbūtības darbā uzmanības centrā ir mēģinājumi atbildēt uz jautājumiem:
Kas mūs dara laimīgus? Būt laimīgam – vai tas ir saistīts ar pilnvērtīgu dzīvi? Vai un kā nacionālais kopprodukts ir saistīts ar nācijas laimi? Cik lielā mērā cilvēki var kontrolēt savu subjektīvās labbūtības līmeni?
Vēsturiskā analīze liecina, ka mūsu pašreizējais labbūtības pieprasījums valstu līmenī un darbavietā iezīmē atkārtotās loģikas turpinājumu, kad darbinieki tiek mudināti iesaistīties pašregulētā uzvedībā, lai kļūtu labāk piemēroti darbam, tomēr arvien lielāku atbildību par to uzņemas gan uzņēmumi, gan valstu valdības.
Avoti:
- J. Wallace, Making a healthy change: a historical analysis of workplace wellbeing, Management & Organizational History, Volume 17, 2022
- Yok-Yong Lee, Kim-Leng Goh, The Happiness-Economic Well-Being Nexus: New Insights From Global Panel Data, Sage pulblication, 2023, October
- Attēli: bigstockphoto.com