Personālvadītāju loma un darba galvenais mērķis vienmēr ir mainījies lielu ekonomisko un organizāciju krīžu laikā. Iepriekšējā krīzē, ko daudzi no mums vēl labi atceras, uzņēmumos un organizācijās galvenā loma bija finanšu vadītājiem, šoreiz – tā ir personālvadītājiem.
Ietekmīgais izdevums The Economist uzskata, ka šobrīd galvenais cilvēku vadītāju uzdevums ir palīdzēt uzturēt darbiniekiem veselību, stiprināt viņu morāli un monitorēt attālinātā darba eksperimentu. Kad šī krīze ieilgs (vai beigsies), personālvadītājiem būs daudz darba, arī, izvērtējot – vai, kāpēc, kā un kad atlaist darbiniekus. Šī būs liela krīze, kas, visticamāk, atvērs acis uz daudzām lietām un pavisam noteikti viens no secinājumiem būs – koķetērija “būt vai nebūt” digitalizētai darba vietai ir beigusies.
Mazliet vēstures…
Atskatoties trīsdesmit gadus atpakaļ, uz deviņdesmitajiem gadiem, personālvadītāji Latvijā bija tipiski padomju lietvedības kursa turpinātāji, kuru galvenā rūpe bija darbiniekus pieņemt darbā, reģistrēt, atlaist no darba. Toreiz personāla vadība bija tālu no no galvenajām organizācijas funkcijām, jo daudzas no tām, piemēram, procesu vadība, mārketings, Latvijā vēl bija bērna autiņos. Un darbinieki galvenokārt tika skatīti kā izmaksas.
Tad pasaulē pienāca 2000. gada krīze, jeb tā saucamā dot.com burbuļa krīze, kuru Latvijā tā īsti nepamanījām, tik vien kā atviļņus no Krievijas krīzes. Amerikas Savienotajās valstīs šajā laikā personālvadītāju galvenais uzdevums bija palīdzēt uzņēmumu īpašniekiem un augstākajai vadībai izvairīties no dažādiem ar personālpolitiku saistītiem skandāliem un tiesas prāvām.
Kad Latvija iestājās Eiropas Savienībā, lietas sāka iet augšup, un tad jau personālvadītājiem sāka uzticēt papildus uzdevumus – gan atalgojuma padomdevēja un ballīšu organizētāju pienākumus. Personālvadībai arī sākās nopietns darbs klasificējot darbiniekus pēc profesiju kategorijām un amata aprakstiem galvenokārt, lai uzlabotu darbā pieņemšanu un spētu noziņot valdības statistiku.
Un tad atnāca 2008.gada krīze. Personālvadītājiem bija jādod padoms vadībai, ko darīt – atlaist darbiniekus vai samazināt atalgojumu. Atceros, ka viena daļa uzņēmumu, kas toreiz samazināja atalgojumu par 30 līdz pat 50%, izbaudīja palikušo darbinieku sabotāžu. Otrā grupa, kas atlaida vismaz 30%, uzskatīja sevi par uzvarētājiem, jo tādējādi organizācijā palikušajiem darbiniekiem lika justies pateicību parādā un strādāt par trim. Taču pateicības jūtas drīz pārvērtās pārguruma izraisītā cinismā un vienaldzībā. Un tiklīdz krīze “atlaidās”, šie darbinieki meklēja citus darba devējus. Pat šodien mēs nevaram secināt, kura no šim divām bija labākā stratēģija.
Kad ap 2013/2014.gadu situācija darba tirgū nostabilizējās, parādījās personālvadības nozares jaunās iespējas. Pirmkārt, 2008.gada krīzes pēcvilnis vadītājiem “atvēra acis”, ka darbinieku produktivitātei un motivācijai ir būtiska ietekme uz uzņēmuma rentabilitāti.
Otrkārt, sākās ekonomikas augšupeja un personālvadītājiem beidzot tika dota tik ilgi gaidītā atzinība – nosēsties blakus citiem ar svarīgiem nosaukumiem (CFO, CMO…) un kļūt stratēģiski nozīmīgai funkcijai. Palielinājās arī personālspeciālistu algas, atbildība, slodze. Galvenās rūpes turpmākos gadus bija noturēt esošos, piesaistīt arvien jaunus darbiniekus un nemitīgi apmācīt darbiniekus. Sākām saprast, ka darbiniekus motivē ne tikai nauda, bet arī sociālie un psiholoģiskie faktori, piemēram, atzinība.
Šie jaunie nosacījumi atnesa daudzus digitālos un tehnoloģiju risinājumus personālvadībai, kā ierastās lietas paveikt ātrāk, kvalitatīvāk un lētāk. Tie izrādījās efektīvi un aizraujoši … tiem, kas tos pamēģināja. Taču joprojām daudzi lielie, tradicionālākie un vecākie uzņēmumi kavējās ieviest jaunās tehnoloģijas, aizrunājoties, ka tās “spēles” ir domātas tiem, kam jāvada attālinātās komandas (proti, lieliem globāliem uzņēmumiem) vai kuriem ir sarežģīti un dinamiski projekti (tā devētie agile). Lai vai kā šajā periodā radās daudzi jauni startapi (start-up) tieši personālvadībā, arī lielie tehnoloģiju milži saprata, ka personālvadība ir nākamā lielā lieta (the next big think).
Kāda būs nākotne?
Šī brīža krīze ir tik atšķirīga no iepriekšējās vai jebkuras citas, ko esam pieredzējuši savā dzīves laikā. Tā būs ne vien sabiedrības veselības, ekonomikas, pūļa panikas, bet, iespējams, pēdējā gadsimta lielākā vērtību un dzīvesstila krīze. Un visticamāk tā arī būs visvairāk izmaksājusī krīze modernajā ekonomikas vēsturē. Katrai valstij būs jārealizē uzņēmumu glābšanas pakete un savu iedzīvotāju iztikas minimuma nodrošināšanas sistēma. Redzēsim, kādā secībā tas notiks – vai pirmajā vietā šoreiz būs cilvēki? Un šī krīze pavisam noteikti daudz ko mainīs, kā mēs strādājām. Tieši tāpēc personālvadība ir svarīgāka par jebkuru citu funkciju organizācijā, jo personālvadītāju pieņemtie lēmumi šodien, var noturēt, pacelt vai nogremdēt uzņēmumus rīt.
Mēģināsim iezīmēt dažus scenārijus.
Parasti šādas krīzes diezgan kardināli maina darba tirgus attiecības. Tā, piemēram, Lielā depresija Amerikā 1929. un 1930.gadā bija iemesls, lai pārskatītu darbinieku sociālo aizsargātību, kā rezultātā 1932.gadā tika ieviesti augsti sociālie nodokļi. Līdz tam darba attiecībās valdība tikpat kā neiejaucās, līdz ar to nodarbinātības noteikumi, prakse un nosacījumi bija atstāti uzņēmuma īpašnieku ziņā. Rezultātā bieži bija darbinieku ļaunprātīga izmantošana, piemēram, bērnu darbs, nedroši darba apstākļi…
Domājot par šo krīzi, jārēķinās, ka darbinieku dīkstāve ļaus viņiem padomāt, kā dzīvot tālāk. Daži to uzskatīs par lielisku laiku, lai mainītu karjeru, bet citi domās par sava biznesa sākšanu. Mēs, iespējams, ieejam visinovatīvākajā periodā vēsturē. Kad cilvēkiem ir laiks domāt un pārdomāt, viņiem ir laiks arī eksperimentēt. Tiks izveidoti miljoniem jaunu uzņēmumu, ieviesti miljoniem jaunu produktu, pārveidoti miljoniem pakalpojumu. Un to izdarīs tie, kas šodien būs dīkstāvē un bezizejā. Paturam prātā, ka rīt viņi var kļūt par mūsu konkurentiem, klientiem, vai pat darba devējiem. Šī krīze uzplēsīs un parādīs labāko un sliktāko mūsos, tā kļūs par mūsu katra un ikviena cilvēcības testu.
Ieslēdzot izdzīvošanas režīmu, mums visiem būs jāuzlabo savas elastības prasmes, pielāgošanās spējas, disciplīna un noturība. Nē, šīs prasmes nepavisam nav ne viegli iemācīt, ne arī apgūt pašam! Darba devēji un vadītāji šīs prasmes noteikti vēros krīzes laikā un visticamāk noteiks kā prioritāti, atgriežoties normālā darba ritmā. Daudzas organizācijas krīzes laikā arī atklās un pamēģinās daudz efektīvākas procesu vadības pieejas un sapratīs, ka tās var tikt galā ar daudz mazāk darbiniekiem. Tas nozīmē, ka agrāk vai vēlāk personālvadītājiem būs kritiski jāvērtē, vai, kad, kāpēc un no kuriem konkrētiem darbiniekiem būs jāatvadās. Pēdējos pāris gados pieņemtie lēmumi, tādi kā dāsnas kompensācijas un iepriecinošas apmācības visticamāk mums būs jāpārskata.
Attālināta un virtuāla darbība daudziem no mums kļūst par reālu un pat vēlamu iespēju. Visbeidzot, neatkarīgi no tā, kurā nozarē vai uzņēmuma attīstības dzīves ciklā atrodaties, darbs no mājām, attālināti, virtuāli vai digitāli drīz kļūs pieņemams, kā arī gandrīz visiem tehniski iespējams. Šis ir unikāls periods vēsturē, jo mēs ātri vien iemācīsimies un pieņemsim dažādas tehnoloģiju prasmes, tehnikas un lietotnes. Sagaidāms, ka strauji attīstīsies pilnīgi jaunas „attālināti strādājošo” uzturošās nozares, tiks ieviestas jaunas tehnoloģijas, kā, jauktas realitātes lietojumprogrammas, darba komandu videospēles, Zoom kļūs jaunais youtube, 5G ieviešana paātrināsies. Un, vai esat domājuši, ka varēsim novērot darbiniekus attālināti, monitorēt attālināti viņu produktivitāti, ar tehnoloģijām, kuras šodien vēl nav izgudrotas.
Sarokošanās, apskāvieni un sapulces uz kādu laiku jāaizmirst. Ironiski – lai arī mēs atklājam, ka mēs nekad neesam bijuši emocionāli tik saistīti, un tomēr tik fiziski tālu. Ietīšanās savos kokonos gatavojas kļūt par jaunu sociālo normu. Esam jau pamanījuši, ka šī iespēja nospiest “pauzes pogu” visiem ikdienas dzīves stresa gadījumiem un iekāpt savā kokonā pagaidām ir kaut kas ļoti terapeitisks. Taču drīz tas varētu darboties arī pretēji – gribēsim ļoti strādāt, strādāt kopā un pat par mazāku samaksu! Bet vai pagaidām esam gatavi palīdzēt saviem darbiniekiem mentāli tikt pāri “četrām sienām”. Iespējams, pavisam drīz ar tehnoloģijām monitorēsim ne tikai savu darbinieku fizisko veselību, bet arī mentālo veselību, morāli, noskaņojumu, emocijas, lai laicīgi pieslēgtos, uzmundrinātu, atbalstītu, palīdzētu, atgādinātu par fizisku izkustēšanos.
Un kas tālāk?
Lielākā daļa no mums, tie, kas vēl neatrodas izdzīvošanas režīmā, uzmanīgi vēro, cik tuvu mēs esam tam nonākuši. Mēs pastāvīgi meklējam cerības pazīmes, gaismu tuneļa galā un nejaušus laipnības aktus, kas dotu mums iedvesmu turpināt iesākto.
Dziļi ieelpojiet. Vēlreiz ieelpojiet bez izelpas. Un pamēģiniet vēlreiz! Tagad izelpojiet. Atkārtojiet to vēlreiz, …. un vēl 50 reizes
Un kādu nākotnes scenāriju jūs pieļaujat?
