Vai jūsu organizācija tiek līdzi ātrumam, kādā mainās darba vide un pasaule? Vai jūs kā vadītāji izmantojat šodienas iespēju kļūt par tā dēvētajām ”agile” jeb “veiklām”, “ātrgaitas”, “plakanas hierarhijas” un “pašorganizētām” organizācijām? Vai jūs dodat iespēju darbiniekiem uzņemties atbildību par darba rezultātiem, kompetencēm, mācīšanos?
Daudzās organizācijās gads noslēdzas un jaunais gads iesakās ar darbinieku novērtējumu un viņu attīstības vajadzību definēšanu. Un pandēmija šo kārtību nav mainījusi. Pat vairāk – šī prakse ir kļuvusi mazāk formāla un daudz apzinātāka, mērķtiecīgāka.
Organizācijas Latvijā darbinieku attīstības vajadzību novērtēšanai izmanto dažādus rīkus. Mēs, Motify veicam “BOSI360 grādu” novērtējuma aptaujas. Šī pieeja parasti tiek izmantota , lai identificētu tieši vadības kompetenču plaisas un attīstības vajadzības vidējā līmeņa vadītājiem. 360 grādu novērtējums tiek uzskatīts par pietiekami objektīvu metodi, jo izmanto tā dēvētos “lielos datus” un vērtējumu no dažādiem leņķiem, nevis subjektīvu viena vai dažu vērtētāju redzējumu. Izmantojot 360 grādu aptauju, vērtējamie var iegūt labāku izpratni, kuras kompetences viņiem jāuzlabo.
Kad organizācijas ievieš 360 grādu atgriezenisko saiti kā darbinieku attīstības vajadzību novērtējuma sistēmu, galīgais mērķis ir mudināt vadītājus kļūt par līderiem caur mācīšanos un uzvedības izmaiņām. To mēs jau zinām –jo mūsu organizācijai būs vairāk izcilu vadītāju, jo mēs varēsim efektīvāk panākt pārmaiņas, izveidot inovatīvākus produktus un pakalpojumus, palielināt darbinieku iesaistījumu, produktivitāti un lojalitāti.
Taču šogad personālvadītāji biežāk jautāja, kā mēs turpmāk attīstīsim savu vadītāju potenciālu! Jautājums, uz kuru jāatbild – kā mēs varam attīstīt savus labākos cilvēkus par izciliem līderiem, ņemot vērā COVID-19 un no tā izrietošos ierobežojumus, attālināto komunikāciju, sociālo distancēšanos un izmaksu samazināšanu … ?
Daži vērojumi kā trendi...
Pirmais vērojums. “Mājsēdes ekonomika” liek lielākajai daļai organizāciju vadītāju meklēt iespējas samazināt visus nebūtiskos izdevumus. Ļoti iespējams, liela daļa pārtrauks apmācīt un attīstīt savus jaunākos vadītājus. Tomēr nesteidzaties! Ir vidusceļš – tērēt mazāk laika un naudas potenciālo līderu apmācībai un attīstībai, bet turpināt to darīt. Noslēpums ir domāt par apmācību kā biznesa procesu – kam ir ieguldījumi un rezultāti, un kuru var veikt efektīvi un ekonomiski. Un labā ziņa ir – lielākā daļa organizāciju jau ir identificējuši savus potenciālos līderus un parasti saraksts nav ļoti garš un mācības var turpināt, netērējot milzīgus līdzekļus arī turpmākos gadus.
Otrais vērojums. Noteikti būsiet pamanījuši, ka kopš esam pārgājuši uz attālināto darbu, ir sācies process un mentālā gatavība “varas nodošanai” no organizāciju “augšām” uz leju – komandām, darbiniekiem elastīgākai, ātrākai un efektīvākai darbībai. Esošā situācija organizācijas piespiež kļūt par tā dēvētajam ”agile” jeb “veiklām”, “ātrgaitas”, “plakanas hierarhijas” un “pašorganizējošām”. Ir sācis kust ledus pat ļoti hierarhiskās un birokrātiskās organizācijās, laužot un mainot tās kļūt par tādām, kurām arvien vairāk jāpaļaujas uz darbinieku autonomiju un pašmācīšanos.
Trešais vērojums. Nepieciešamība organizācijām kļūt veiklākām un adaptēties arī nozīmē korporatīvās mācīšanās mērķu un procesa maiņu. Šodien mēs vairs ”nekoķetējam” sakot – ka īsti nezinām, kā pasaule izskatīsies nākamo pāris gadu laikā. Un pavisam noteikti mēs nevaram precīzi paredzēt, kādas kompetences individuāliem amatiem mums būs nepieciešamas. Tāpēc organizācijām tā vietā, lai koncentrētos tikai uz konkrētu amata lomu prasmju apmācībām vai potenciālo līderu vadītprasmju uzlabojumiem, būs jāattīsta katra darbinieka spējas būt ieinteresētam, mācīties un augt.
Kā mainīt apmācību pieeju?
Pirmkārt, mācību mērķi mainiet no konkrētu prasmju attīstības uz domāšanas veidu (mindset)un tādu spēju attīstību, kas palīdz darbiniekiem gan būt prasmīgam šodien, gan nesapīgi pielāgoties rītdienas pārmaiņām. Viena no lietām, ko sevī ietver izmaiņas domāšanā, ir organizācijas kultūras apzināšanās. Uzdodiet sev jautājumus- vai mana organizācija jau šobrīd veicina, svin un atalgo mācīšanos? Vai mēs izmantojam kopīgu mācīšanos, lai palīdzētu darbiniekiem mācīties vienam no otra? Vai vadītāji darbojas kā treneri, lai atbalstītu darbiniekus?. Ja atbilde ir apstiprinoša, dodieties uz priekšu …
Otrkārt, pārveidojiet mācību metodes no “push” uz “pull”mācību modeli, kurā darbinieki nosaka paši savu programmu (tai skaitā ātrumu) zināšanu, prasmju iegūšanai. Pašvirzītā jeb paškontrolēta izaugsme un mācīšanās (self-directed) ir kļuvusi par organizāciju darbinieku apmācības tagadni. Tā ir ideāli piemērotam un viegli pieņemama esošajā situācijā – tā ir decentralizēta, elastīga, atbilstoša jaunai digitālajai normālībai, ļoti rentabla (ņemot vērā, ka formālās apmācības programmas bieži vien ir ļoti dārgas, ne visas no tām atbilda konkrētajām darbinieku vajadzībām).
Un treškārt, lai darbinieki būtu vairāk orientēti uz pašvirzītu izaugsmi, izveidojiet vai pārveidojiet savas organizācijas mācību nodaļas. Padariet tās stratēģiskas, atbalstošas, elastīgākas un responsīvākas (attiecībā uz attīstību vajadzībām), nodrošiniet atbilstošas mācību infrastruktūras, kas ietver gan tehnoloģijas, gan mācību satura kuratorus.
Pie tam darbinieku pašmotivāciju noteikti uzlabos arguments, ka prasme mācīties (arī aizmirst iemācīto, lai aizvietotu ar jaunām zināšanām) ir definēta kā viena no pamatprasmēm, kas nepieciešama, lai gūtu panākumus 21. gadsimta darba tirgū.
Kas ir pašvirzītā mācīšanās
Pašvirzīta mācīšanas, iespējams, izklausās kā darbinieka pilna atbildība par mācību izvēlēm, taču tas ir ne visai precīzs pieņēmums. Pašmācība dod darbiniekam izvēles un rīcības brīvību noteikt, ko, cik daudz un cik ātri viņš/a kaut ko apgūs. Taču nestrukturēta, nepārraudzīta darbinieku pašmācīšanās ir neveiksmes recepte gan darbiniekam, gan organizācijai.
Saskaņā ar LinkedIn’s Workplace Learning Report, 74% aptaujāto darbinieku vēlas brīvību noteikt savu apmācību laiku un tempu. Tai pat laikā 75% arī vēlas, lai viņu vadītāji vai mentori ieteiktu mācību saturu. Darbinieki vēlas vadīt paši savu mācību procesu, taču viņiem ir nepieciešams zinošs “stūrmanis”, kas palīdzētu sekot izaugsmes “kartei”. Un to var nodrošināt, izveidojot pašvirzītās mācīšanās domāšanu un sistēmu organizācijā.
Pašvirzīta mācīšanās nozīmē, ka darbinieki tiek motivēti uzņemties personisku atbildību par savu izaugsmi. Darbinieki, kuri iesaistās pašvirzītās macībās, pirmkārt, izprot izaugsmes nepieciešamību un proaktīvi izrāda iniciatīvu, uzņemas atbildību un kontroli pār savu mācīšanos, izlemjot, ko un kā mācīsies. Otrkārt, pašvirzītā mācību procesā izglītojamie sadarbojas gan ar mentoru, kouču vai kuratoru, gan arī ar citiem izglītojamiem un pārbaudas savas zināšanas.
Pašvirzīto mācību pieeja arī nenozīmē tikai lejupielādēt kursus, norādīt vērtīgas grāmatas vai pat piešķirt ikmēneša mācību “motivējošo stipendiju”. Lai ikviena darbinieka pašmācība darbotos virzīti un arī organizācijas interesēs, augstākā līmeņa vadībai ir jāabalsta šī pieja ar atbilstošām sistēmām, rīkiem un kultūru. Mācību kuratoram vai iekšējām mentoram jāpalīdz izveidot darbiniekam mācību programmu tā, lai individuālā apmācība būtu saskaņā ar kopējo organizācijas vīziju, mērķi, lai darbinieks izmantotu sistēmisku pieeju satura atlasē, lai jauniegūtās zināšanas varētu “iegult” kopējā komandas prasmju puzlē, lai varētu pārbaudīt zināšanas praksē un lai varētu dalīties ar zināšanām ar kolēģiem.
Sapnis par organizāciju, kura mācās
Pagājušajā gadā darbinieku pašmācīšanās no teorijas sāka pāriet uz praksi. Kaut pašmācīšanās, iespējams, vairumā gadījumu bija tikai digitālo prasmju apgūšana vai uzlabošana, taču organizācijām bija jāsteidz pielāgoties darbinieku mācību atbalstu pieprasījumiem. Tas ir lielisks sākums, kā jebkura komanda un pat organizācija var kļūt “organizāciju, kas mācās” (learning organization), proti, tādu “kas ir prasmīga un motivēta radīt, iegūt un nodot zināšanas un mainīt savu uzvedību, lai praksē atspoguļotu jaunās zināšanas un atziņas.” (Harvard Business Review)
Organizācija, kura mācās, ir redzoša, reflektīva, adaptīva, veikla. Sapnis par to dzima pagājušā gadsimta astoņdesmitajos gados, iemiesojot alkas pēc inovācijām un pārāku sniegumu. Lai to realizētu, organizācijām jāspēj būt nemitīgā modrībā un monitorēt, kā notiek tām apkārt (atvērts prāts un zinātkāre). Tas prasa veikt izmaiņas ne tikai organizāciju piedāvājumā klientiem, bet arī tajā, kā mēs strādājam iekšēji, lai to visu iedzīvinātu un pārliecinātos, ka varam piedāvāt kaut ko jaunu, kaut ko izcilāku, kaut ko efektīvāku.
Bieži vien vadītāji domā, ka “ja mēs nopirksim kādu advancētu mācību platformu –un, lūdzu, lieciet mūs turpmāk mierā! – jums būs mācības rosinoša vide.” Jā, tas ir arī par tehnoloģijām, bet daudz vairāk tā ir ideja, filozofija, kultūra, kas palīdz darbiniekiem mācīties visu laiku, visu mūžu, pārbaudīt jauniemācīto un aizmirst iemācīto, kas nestrādā. Tā sākas ar vidi, kurā darbiniekiem nav bail izteikties, kurā viņi var dalīties ar informāciju par to, kas darbojas un kas nedarbojas, ka viņi var uzdot jautājumus, viņi var sniegt atsauksmes, viņi var apspriest problēmas un nesaskaņas, un ka kļūdas var uztvert kā iespējas mācīties, un nesaņemt sodus par tām.
Ar ko sākt šodien? Ar sarunu, zināšanu un pieredzes plūsmu jūsu komandā. Ar uzdrošināšanos apstrīdēt pieņēmumus, apstrīdēt domāšanas veidu un veidu, kā mēs strādājam.