No “Lielās atkāpšanās” (the Great Resignation) un “Lielās kaulēšanās”- (The Great Renegotiation) esam nonākuši pie “Klusās aiziešanas” (The Quiet Quitting). Šī brīža entuziasms par “kluso aiziešanu” liecina par jauno pēcpandēmijas laikmetu – mainās ne vien darba attiecības, bet notiek domāšanas maiņa – kas ir darbs!
Valdības cer uz ekonomikas izaugsmi, uzņēmumi – uz lielāku peļņu, tauta – uz labāku dzīvi. Līdz šim vienīgā, saskatāmā iespēja – caur produktivitāti sāk ļodzīties. Statistikas dati arvien skaudrāk norāda, ka produktivitāte pasaulē strauji krītas. Kas notiek? Bez pandēmijas radītajām acīmredzamajām rētām kā piegādes ķēžu fiasko un attālinātā darba, ir pamanīts vēl kāds iemesls – darbinieku “klusā aiziešana” (quiet quitting). Visi ietekmīgie interneta portāli pēdējā mēneša laikā apspriež darbinieku “kluso aiziešanu”. Vai šī jaunā tendence ir kļuvusi par globālu fenomenu, vai tā ir sasniegusi Latviju un ko tas nozīmē darba devējiem?
Kas tas ir?
Klusā aiziešana ir kļuvusi par jaunākās paaudzes sava veida filozofiju vai kustību, kas nepiekrīt sasniegumu kultūras mentalitātei, nepiekrīt, ka darbs ir visa tava dzīve un tavas vērtības mērs.
Termins “klusā aiziešana” radās 2009. gadā Ķīnā kā “tang ping” kustība (jeb angļu valodā “lying flat” – esi plakans, neizlec, iekūņojies), kura aicināja atslābt darbā, novilkt robežas starp sevi un darbu – tas ir vienkārši, tu ej uz darbu, nostrādā līgumā noteiktās stundās, dari to, par ko tev samaksās, un neko vairāk, nekomunicē ar savu vadītāju, kolēģiem vai klientiem ārpus darba laika, nestrādā naktīs un nedēļas nogalēs, nemitīgi nepārbaudi savu e-pastu.
Šodien arvien biežāk darba vidē novēro situāciju, kad darbinieks joprojām pilda savus darba pienākumus, taču, pieliekot tikai minimālas pūles, neizrādot entuziasmu un netiecoties pēc perfekcijas, sasniegšanas vai izdarīšanas vairāk. Tie ir “klusie darbinieki” (“quiet quitters”) jeb darbā neiesaistītie darbinieki, “psiholoģiski darbā neesošie darbinieki”.
Kāpēc tas notiek?
No “Lielās atkāpšanās” (the Great Resignation) un “Lielās kaulēšanās”- (The Great Renegotiation) esam nonākuši pie “Klusās aiziešanas”. Šī brīža entuziasms par “kluso aiziešanu” liecina par mūsu pēcpandēmijas laikmetu – mainās ne vien darba attiecības, bet notiek domāšanas maiņa – kas ir darbs!
Klusās aiziešanas idejas autori un atsaucīgie sekotāji ir darba tirgū jaunākā paaudze jeb Z paaudze – jaunie, varošie, nenogurdināmie, kuriem visa pasaule “pie kājām un vaļā“, tā teikt – ej un sasniedz! Kāpēc tad viņi?
Pavisam noteikti šī paaudze ir pieredzējusi daudz skarbuma darba tirgū – viņus atlaiž pirmos, kad sākas grūtības (2009. gadā 33 % no visiem bezdarbniekiem bija jaunieši, pandēmijas laikā jauniešu bezdarba līmenis pieauga visstraujāk, sasniedzot 16,3%), un viņiem bieži uzliek lielāko slodzi, kad viņi ienāk darba vietā.
Ļoti iespējams, šī jaunā paaudze ir atsitusies pret jaunajiem “stikla griestiem”, kad ilgi nav iespējams “tikt tālāk un augstāk” – visas vietas ir aizņemtas (piemēram, vecākā paaudze negrib paiet malā, lai dotu vietu jaunajiem).
Vai varbūt “mīli savu darbu” kultūra ir kļuvusi pārāk dominējoša …. vai pārāk cukurota. Piemēram, saņemot amata aprakstu, darbinieks izlasa “būt entuziastiskam, veikt citus darba pienākumus pēc norādījumiem, vai visu iespējamo, lai uzlabotu uzņēmumu sniegumu,” un iztulko kā “es (darba devējs) vēlos, lai jūs apmierinātu noteiktās vajadzības, bet arī uzminētu citas, potenciāli neierobežotas vajadzības un apmierinātu arī tās”.
Un, kad vairums uzņēmumu atgriezās ierastajā “normālībā”, jaunā paaudze skaidri pateica, ka vēlas turpināt strādāt attālināt, bet neviens viņus neņēma vērā.
Un, ļoti iespējams, viņi ir vienkārši drosmīgāki.
Vai tas jau ir pieredzēts?
Daudzi šo noskaņojumu jau ir nodēvējuši par vecu vīnu jaunā pudelē – vēsture liecina, ka kaut kas līdzīgs jau ir noticis.
Pirmo reizi, kad (jaunākajā kapitālisma vēsturē) tika novērota darbinieku pasivitāte, bija 20. gadsimta 20-ie gadi, kad tehnoloģijas un inovācijas kardināli pārvērta darba attiecības. Tie bija Forda efektivitātes revolūcijas laiki, un darba tirgū toreiz strauji ienāca kādreizējās lauksaimnieku un amatnieku paaudzes un viņu mantinieki. Viņu pārbaudījums bija aizmirst pieredzēt taustāmus sava darba augļus, identificēties ar padarīto. Jaunajā sistēmā vērtīgs darbinieks apguva šauras prasmes, stāvēja pie “līnijas”, neuzdeva jautājumus un neredzēja sava darba rezultātus. Darbs bija vienmuļš, “ražas novākšanas svētki” nenotika; darbs vai prasmes nesniedza identitātes un kopības sajūtu. Darbinieki sāka daudz biežāk mainīt darba devēju un nozares, meklējot darba gandarījumu un jēgu. To viņi tā arī neatrada, taču prieks viņus gaidīja ārpus darba – izklaidē un patēriņa bumā.
Otrs periods, kad organizācijas pieredzēja darbinieku apātiju, bija pagājušā gadsimta 70-ie gadi (kad sākās pirmā ievērojamā krīze pēc Lielās depresijas). Tajā laikā Amerikāņu ekonomists Alberts Hiršmans izdeva grāmatu Exit, Voice un Loyalty: Responses to Decline in Firms, Organizations, and States. Viņš bija nonācis pie idejas, ka ir divas dominējošās atbildes uz cilvēku neapmierinātību: aiziešana vai balss (protests). Ja jūs neesat apmierināts ar savu darbu, laulību vai valsti, varat izlemt aiziet vai izmantot savas tiesības izteikties un virzīt uzlabojumus. Viņš apgalvoja, ka izvēles iespēja ir atkarīga no jūsu lojalitātes.
Hiršmanam bija taisnība, taču viņa analīzē netika ņemts vērā kaut kas svarīgs: ko gan cilvēki dara, ja viņi nevar riskēt runāt, bet arī nevar atļauties aiziet?
Ja 70-to gadu laikā darbinieki, izjūtot “nespēka sajūtu”, savu neapmierinātību novirzīja, veidojot arodbiedrības un skaļi pieprasot kaut ko mainīt, tad desmitgadi vēlāk bija ne tikai nogurums un apātija, bet arī bezspēcība un bezjēdzība kaut ko mainīt. 80 – to gadu krīzē organizāciju pētnieki atrada trūkstošo puzles gabaliņu neapmierinātības kaleidoskopā. Viņi atklāja vēl kādu citu reakciju uz neapmierinātību darbā – nolaidību. “Nolaidība izpaužas, pieliekot mazāk pūļu vai uzmanības, vai mazāk laika pavadot darbā.” Nolaidība ir 1984. gada termins mūsdienu “klusajai aiziešanai”.
Ko tas varētu nozīmēt?
Viens no vienkāršākajiem modeļiem neoklasicisma ekonomikā saka, ka konkurences tirgū darbiniekiem tiek maksāts par padarīto – jo produktīvāki viņi ir, jo lielāku atalgojumu viņiem jāsaņem. Statistika var novērtēt kopējo ekonomikas produktivitāti (cik daudz ienākumu visā ekonomikā jeb IKP tiek radīts vidējā darba stundā).
Iespējams, darbinieki ir redzējuši šādus un līdzīgus grafikus, un skaitļi nav patīkami darba ņēmējiem. Liela daļa darba augļu nav nonākuši pie darbiniekiem. Vai tā būtu bijusi “klusā aplaupīšana”, kad atalgojuma pieaugums gadu desmitiem atpaliek no produktivitātes pieauguma?
Nu, protams, pasaule ir daudz sarežģītāka nekā modeļi. Piemēram, uzņēmuma līmenī zināšanu darbinieku produktivitāti precīzi nevar novērtēt. Darba devēju problēma ir nepilnīga informācija, ko tieši viņa darbinieks dara – vai ir produktīvs darbā, cik stundu mēnesī noslinko? Lai pārliecinātos, kā darbinieks strādā, darba devējam (menedžmentam) ir jāizdomā veidi, kā viņu stimulēt un uzraudzīt. Un līdz ar attālinātā darba masveida ieviešanu, šķiet, ka daudzi vadītāji vēl nopietnāk pievērsās dažādiem veidiem un rīkiem, kā efektīvi uzraudzīt savus darbiniekus. Pētījumi liecina, ka astoņi no 10 lielākajiem privātajiem ASV darba devējiem izseko atsevišķu darbinieku produktivitātes rādītājus. Daudzi no tiem izmanto reāllaika “digitālās produktivitātes uzraudzības sistēmas”.
Diezin vai šādi pasīvi agresīvi vadītāji padara savu darbinieku darba dzīvi saulaināku un motivāciju lielāku.
Cilvēka spējas, talanti un iesaistījums darbā ir kļuvis par organizāciju vērtīgāko kapitālu, un pēkšņi šis kapitāls atsakās piedalīties šajā pasākumā.
“Klusās aiziešanas” tendence diemžēl var vērsties paplašumā, kļūstot par emocionālo epidēmiju, ar kuru darbinieki “aplipina” viens otru, vai arī uzliek papildu slogu tiem, kas neiesaistās šajā “kustībā”. Klusā aiziešana ir nozīmīga uzņēmumu problēma, jo lielākā daļa darbu mūsdienās ir tā dēvētie zināšanu darbi, kur darbinieks ir tas, kurš var radīt atšķirību (konkurences priekšrocības). Cilvēka spējas, talanti un iesaistījums darbā ir kļuvis par organizāciju vērtīgāko kapitālu, un pēkšņi šis kapitāls atsakās piedalīties šajā pasākumā.
Ko darīt?
Ja esat darba devējs un vadītājs jums jāsaprot, ka jūsu darbinieku klusā aiziešana nav individuāla slinkuma pazīme. Tas ir organizatoriskas disfunkcijas simptoms. Minimālā darba izpilde un nolaidība ir izplatīta reakcija uz ļaunprātīgiem priekšniekiem, muļķīgiem darbiem un zemu atalgojumu. Klusā aiziešana var pārvērsties par normu pēc tam, kad darbinieki ilgstoši jūtas neuzklausīti, viņiem trūkst autonomijas sajūtas, balss un cerības uz pārmaiņām, kad vadītāji pārkāpj uzticību un nerakstītās gaidas par to, kā pret darbiniekiem būtu jāizturas.
Cīņa pret kluso aiziešanu nenozīmē darbinieku mudināšanu būt produktīvākiem vai apsaukšana par slaistiem — tā ir viņu grūtību uzklausīšana un teiktā risināšana. Ja darbiniekiem netiek piedāvāta iespēja izteikties, viņi to nedarīs. Tāpēc ir tik svarīgi izmantot rīkus, kas ļauj pamanīt pirmos “klusās aiziešanas” signālus.
Iesaistes pētījuma datos brīdinājuma zīmes par “kluso aiziešanu” ir redzamas pusgadu pirms cilvēki sāk atstāt novārtā savu darbu. Tāpēc laicīgi novērtējiet savu darbinieku iesaistīšanās līmeni un, atzīstot tā samazināšanos, neitralizējiet klusās aiziešanas iespējas.
Mēs, Motify esam izstrādājuši analīzes rīku, ar kura palīdzību uzņēmumi var konstatēt (un salīdzināties ar citiem Latvijas uzņēmumiem), cik starp jūsu darbiniekiem ir tādu, kuru vienīgā patiesā motivācija ir palikt neredzamam, vai bailes zaudēt darbu, un cik ir tādu, kuri ir patiesi iesaistīti darbā un uzņēmumā.